快递老板王兵“双11”前脱手22年网点，成交价400万元

每票派费又被压低了5分钱。总部这张下调通知一到，快递网点老板王兵（化名）就下定了转让的念头。

王兵属于典型的“快递二代”。2005年，母亲掏2万元加盟费，拿下当地该加盟制快递品牌的首家经营权，起步时只有一辆三轮车、三个快递员。二十多年下来，这个网点在区域内已排到第三：日均进港约4万票、出港约2万票，旺季峰值能冲到日单5.5万票，操作场地、自动化设备、运输车队样样齐全，快递员有65位。

离今年“双11”开场还有两个月，全行业都在为旺季备货、加人，王兵却把最后一笔交接账单核对完毕，将经营了整整22年的网点交到新负责人手上，成交价400万元。

为什么不等“双11”旺季“冲一把”再走？面对《每日经济新闻》记者（以下简称每经记者）的提问，王兵苦笑：“送得多亏得更多。”

王兵的选择，是快递行业转型期的一个微观切面。这两年，行业“反内卷”政策持续推进，恶性价格战得到有效遏制，头部企业盈利修复明显：今年上半年申通快递归母净利润同比增长128.31%，韵达股份、圆通速递增幅也均超70%。可落到末端网络，加盟网点正经历结构调整的阵痛——派费定价机制在变、服务考核标准在升、用工合规成本在涨，几重因素叠加，部分传统网点面临经营转型的现实压力。

行业告别高速增长的增量时代后，“双11”的货量红利已经盖不住所有结构性问题。一批深耕多年的老加盟商，正站在事业岔路口做出新的选择。

快递转运中心。图片来源：每经记者 赵雯琪 摄（资料图）

两代人22年：从2万元加盟费到400万元转身离场

王兵卖掉的这个网点，起点里藏着中国快递行业草莽创业的时代印记。

2005年电商浪潮刚起，王兵的母亲瞅准机会，拿下一家加盟制快递公司在当地的首个加盟权。那会儿快递是公认的苦差事，整条街找不出第二家快递点，谁也没想到这门跑街串巷的生意，日后会撑起万亿元电商的物流底盘。

2011年到2017年是快递行业的快速增长期，这家网点也迎来黄金期。借着电商红利，货量逐年翻番，年利润稳定在百万元以上。

2022年，王兵正式从母亲手里接过管理权。身边不少人劝他别接，说行业早不是“躺赚”的光景了，母亲却舍不得放手。“她总说，这个网点就像自己养了十八年的孩子一样，不能说大了不好就不要了。”王兵理解母亲的情怀，也想着凭自己多年的行业积累，靠精细化运营总能把这份家业稳住。

刚接手时日子并不好过，派费下行、考核加码的压力已经层层传到基层网点。不过去年行业掀起“反内卷”浪潮，一度让他看到希望。王兵告诉每经记者，限价刚开始那几个月，身边同行都说日子要好过了。他也动了心思，投了近130万元上自动化分拣设备，一边想借政策东风把运营效率提上去，一边也盘算着就算以后转让，设备打包也能卖个好价钱。

经营压力还是超出了他的预期。王兵告诉每经记者，今年2月春节，“过年不打烊”的服务要求照常落地，总部要求90%的服务达标率。快递员回了老家，王兵自己开着三轮车出去送件，寒风里跑一天，就想着能少一笔投诉、少一单罚款。结果两项指标都没达预期，单月考核罚款27万元，相当于一天亏掉一万元。据王兵和同行交流，当月他所在省内多家快递网点都面临不同程度的人员压力，罚款并非个例。

按王兵的统计，网点2025年全年亏损约120万元：上半年亏160万元（含罚款与亏本收货），下半年靠“反内卷”政策短暂盈利50万元，但年底又亏了10万元。

今年7月，总部下发通知，派费每票下调5分钱（从0.99元下调至0.95元）。王兵算了一下，按他的网点每月120万票的派件规模，年收入至少减少72万元。综合评估长期经营风险、利润空间与个人职业规划后，他最终决定转让网点。

王兵坦言，签完转让协议那天，母亲在家沉默很久，守了22年的事业终究不舍。王兵自己更理性一些，在他看来，及时调整赛道不是认输，而是行业转型期作出的务实选择。

“赔5毛总比罚1元划算”：存量市场的揽件竞争成网点间的成本博弈

网点面临的经营变量里，区域市场容量与总部任务目标的阶段性错配，是很多加盟商共同的感受。

王兵和周边几家同行的负责人坐在一起算过一笔账：当地全市场日发货存量满打满算约8万票，可五家主流快递品牌给各自网点定下的日发货任务量加总后接近12万票，每家都定两万多票的当月货量指标。“存量就这么大，总不能凭空变出快件来。”王兵感叹。总部的任务指标是按全国网络增长目标逐层拆下来的，落到区域层面，就出现了整体目标与局部市场容量的差值。

快递转运中心。图片来源：每经记者 赵雯琪 摄（资料图）

揽件价格与任务考核之间是硬性挂钩的：80%的任务基准线一旦没达到，每票罚款最高1元；做到80%以上，每票只罚5毛。王兵那个网点平时一天揽收1.4万票上下，跟2.4万票的任务量一比，差着1万票，若按全额罚款来算，一个月下来要赔30万元。

也正因如此，不少网点老板反复盘算：与其坐等全额罚款，还不如适当让出一部分利润去多揽件、把量冲上去——每票赔5毛，总好过挨1元罚单；哪怕赔8毛，也比罚1元少亏两毛。最开始大家降价还比较克制，之后你降5分、我降1毛，存量市场里抢揽件，慢慢演变成网点间拼成本的较量。王兵对每经记者说：“所有人都知道赔钱，但没人敢停。你不抢，别人就把货拉走了，到最后你亏得更多。”

这种长期压低价抢市场的竞争格局，也引起了监管部门关注。去年三季度，快递行业持续推进“反内卷”，恶性杀价局面大幅扭转，头部企业纷纷实现盈利修复。只是在区域局部市场，货量增长放缓后，网点的揽件压力依然存在。

一到“双11”旺季，这层压力还会被放得更大。

今年的情况和往年不一样：“双11”期间服务考核标准没因为货量上涨而松口，消费端对时效和服务的要求更高，反倒把这个档口变成了检验网点运营能力的关键时刻。另一位加盟制快递网点老板对每经记者说，今年“双11”最大的变化是，总部为了保住服务质量，高峰期没给网点顺延保护，当天到的件必须送完，网点压力不小。

头部品牌一齐抬高服务标准，货量翻倍、标准不降，分拣效率、人员调度、末端派送能力都要经受考验，运营能力偏弱的网点很容易陷入成本上涨、考核增加的两头挤压。

王兵给每经记者算过一笔账：直营品牌快递员单票派费约1.7元，加盟制网点给快递员的派费在0.9元上下，直营快递员送100单，收入顶得上加盟制快递员送200单。可消费端对送货上门、电话通知、规范签收的要求是一样的，加盟制快递员挨投诉的概率也就更高。

末端考核的争议，通达系一位总部管理人员对每经记者回应说，总部做服务考核，核心是要让全网服务品质保持一致，罚款只是约束手段，不是经营目的，毕竟总部也得考虑网点的稳定。

其实就在11月初，中通快递董事长赖梅松接受媒体采访时公开讲过，企业如果靠罚款赚钱，那就完了。他还说，明年要加大力度，用实际动作改变“快递公司是靠罚款赚钱的”这一误解与认知。

加盟制提质：存量时代的网络重构与行业升级

王兵离场，是行业末端网络结构调整的一个缩影。

公开数据显示，过去一年，申通、韵达、圆通、极兔等企业的加盟网点、加盟商数量都有不同程度的优化调整：申通网点净减少38个至5044个；圆通净减少83个至4944个；韵达一级加盟商从4744家减少至4267家，年内净减477家；极兔中国的网络合作伙伴减少300个至5100个，网点数量减少400个至6300个。

网点变少，也是快递公司主动优化网络结构的结果。韵达高管今年4月曾对投资者说，公司正在调整网络结构，整合一部分弱小网点，逐步搭出一张辐射更合理、对流更均衡、服务更优质、竞争力更强的“橄榄型”服务网络。极兔在财报里也提到，调整网络合作伙伴和网点数量，是为了优化网络结构、提升单个网点的运营能力。

网点转让出去以后，几个跟王兵相熟的网点老板都恭喜他“脱离苦海”。王兵笑着回：“我先撤了，你们慢慢熬。”玩笑归玩笑，背后是一批老加盟商共同的处境：守着情怀和家业，扛着成本和风险，在行业转型的关口进退两难。

快递专家赵小敏接受每经记者采访时说，王兵的经历在行业里很普遍，能在当前市场环境下以400万元顺利把网点转出去，已经算幸运。

他把现有加盟网点归成四类：有本地产业资源、上下游能打通的新入局者排第一，这类人是总部重点扶持的对象；第二类是干了多年、赶上过行业好时候的老网点，不过其中一些老板的思路和运营水平得跟着更新；第三类网点被合规开支和技术投入往上抬的成本压得越来越吃力；第四类则在资金、资源、能力上都偏弱，属于市场自然淘汰会先波及的那一批。

“加盟制在过去二十年支撑了中国快递的高速扩张，历史贡献有目共睹，但任何模式都需要随行业发展迭代升级。”赵小敏分析说，行业高速增长期，货量增量能稀释很多矛盾，总部和网点都能分享增长红利；到了平稳发展阶段，加盟制的传统模式面临调整，网点单纯靠派费盈利的路越走越窄，必须向本地综合服务商转型。这个过程中，网点分化、优胜劣汰是正常的市场现象，核心驱动是行业高质量发展的要求，而不是单方面的总部压力。

他的判断是，往后快递网点拼的是整合本地市场资源的本事。总部选合作方，本地产业资源、资金实力和综合运营能力会越来越被看重；谁能真正扎进地方经济里，谁在合作中就更有说话的分量。

谈到行业发展前景，赵小敏认为，告别高速增长后，快递行业正从“数量扩张”转向“质量提升”。长期看，行业集中度会持续提升，并购重组是网络整合的重要路径，直营与加盟混合的模式会更普遍，最终推动整个行业往更规范、更高效的方向走。

现在的王兵已经转型进入快运行业担任网管，换了个视角继续在物流领域深耕。说起快递老本行，他依然有期待，希望行业在规范发展的过程中，能让末端经营者有更稳定的预期，让一线从业者拿到更匹配的保障。

每日经济新闻