李开复：企业上了AI没见效，缺的是这两类人

43年前，有个年轻人递交卡内基梅隆大学博士申请，申请信里写了一句话：AI是人类认识并理解自己的最后一里路。

那封信他至今保存着。如今这句话被他给出了新的解读：AI不去替人定义意义，但会让人重新去证明自己的价值。

11月4日，李开复出现在《企业家》杂志封面上。他是零一万物创始人、创新工场董事长，AI从实验室走向产业的整个周期，他都经历过。

这一次他聊的不再是模型做不做得出来，而是一个更刺人的问题：公司已经把AI用上了，经营上怎么还是没动静。

他给出的回答是：工具不缺，缺的是人，而且缺的是两种人。

一、重点不在会用AI，而在重新做人

从《AI未来》《AI未来进行式》再到这本《AI未来已来》，李开复已经写了三本书。书名里那个“已”字，被他看得很重。

人工智能不再只是技术上的可能性，它正在变成商业和社会的现实。李开复点出三个明显趋势：模型能独立完成越来越复杂的任务，技术迭代越来越快，智能成本却在往下掉。

三样加在一起，智能就从稀缺的东西被推成了白菜价。

在李开复看来，这场变革的深度可能超过工业革命。

工业革命解放的主要是体力，AI改变的则是认知劳动，动到的是一家企业的经营方式、组织形态，还有竞争规则。

可现实里，多数CEO还停在旧思路里。

真正的AI转型，得学当年电力重构工厂那样，把整个企业重新设计一遍。

他把企业往前走的路分成三段：

数字化，是让信息在线、数据互通；

智能化，是用数据去分析、预测、优化；

到了AI化，AI就不再是辅助工具，而是能理解目标、参与决策、执行任务的智能体，是重新设计企业创造价值的方式。

他以制造企业为例说明：到了数字化阶段，企业能掌握订单、库存和生产进度；智能化阶段则能预测需求、优化排产；再往AI化走，智能体可以主动发现交付风险、给出方案并推动执行。

李开复还专门提了个醒：数字化没全做完，企业照样可以上手AI，不必等。真正的难题在于，怎么让AI读懂自己的企业。

模型要进企业，也得有一张企业地图，把数据、业务关系、流程串起来，AI才能踩着真实业务背景干活。这件事上，他给企业家划了条线：算法专家可以不当，但AI转型的第一责任人，必须是自己。二、钱花出去了，财报没动静

工具再顺手，最终还是要在账面上见真章。李开复说得挺直白：企业搞AI转型，终归得过财报这一关，花了多少钱算不上成绩，带来多少经营价值才算。

他给了一个很接地气的测试，叫季度财报电话会议测试。设想CFO在财报电话会上发问：这笔AI投入，到底改善了哪项财务指标？你能不能给出一个站得住脚的答案。这个问题，不少公司接不住。

麦肯锡的调查覆盖97个市场、1719名受访者，其中八成受访者表示AI让自己的生产力提升了。但放到公司层面看，只有37%的组织报告称，AI对息税前利润有正向贡献。能把至少5%的利润增长归功于AI的“高绩效企业”，仅占6%。

那钱该往哪花？李开复的答案是：现阶段最值得投的，未必是技术最复杂的场景，而是高频发生、经营损失明确、数据拿得到、结果可验证的核心业务场景。

他看好的方向有两个：一是销售与交付的全流程协同，二是生产与供应链的智能决策。三、AI时代的红利，不在技术更聪明

李开复有个判断挺扎心：AI不会自动创造竞争壁垒。

模型人人用得上之后，客户洞察、行业知识，以及把技术转成商业成果的本事，反倒成了稀缺货。

他梳理了过去几轮浪潮：互联网压低了信息传播与连接的成本。

以前公司想做大，常常得靠堆人；往后则可能以更精简的团队，服务更大的客户盘子。

更根本的一题藏在后面。李开复说，AI时代企业头一个要答的，并非“我能拿AI做什么”，而是“智能不稀缺了，客户凭什么还选我”。早先企业吃饭靠的是人才规模、信息差、专业手艺；眼下这些曾难复制的东西正变得随手可得。转型的起点，是找准自己最该放大的那项优势——也许是独门工艺，也许是对客户需求的透彻理解，也许是多年积累的行业经验与信任。

他还提到一件常被忽视的事：好销售对客户需求的判断、老工程师处理异常的经验，过去都装在个人脑袋里。往后企业能借AI把它们沉淀为可复用、能持续优化的组织能力。

这步棋看着是技术活，说到底是组织活。把一个人的本事变成一队人的本事，卡住的不是算法，而是有没有人肯把压箱底的经验交出来，有没有人肯改掉原来的干法。

前提是，组织方式你敢动，低效流程你敢砍，创造更大价值的人你敢多给授权。

AI会放大企业真正的优势，也会把原有的低效照出来。数据飞轮不等于护城河，这话他提醒过不止一回。

四、公司最缺的是这2类人

铺垫了这么多，落点是人。

访谈里，李开复给人划了一道标尺：

AI把执行、思考、交付一件件接过去之后，剩下的那部分恰好是机器替不了人的：判断、信任，以及拍板之后那点担当。

顺着这道标尺往下看，公司最缺的是两种人。第一种，能指挥AI，也敢对结果负责的人。

李开复反复讲一个词：DRI，也就是直接责任人。AI承担的执行工作越来越多，每项任务都要有一个明确的直接负责人，定目标、调资源、指挥AI、检验成果，最后为结果负责。他说得很硬气：AI可以辅助决策，但最终结果必须有人负责。权力可以下放，责任不能外包。

李开复给这类人画了一幅像：懂业务，也能把AI用起来，还得有主人翁意识、能拍板，属于复合型人才。往后一个出色的DRI，手下带着好几个AI智能体，过去要一个团队配合才能干完的活，他一个人就能收尾。

换句话说，一个萝卜一个坑、上头有人罩着、出事就往上递的那种组织，会越来越难撑。执行的活被AI接了过去，反过来，每个环节都得有个敢签字担责的人。

他还提到自己的一段经历。零一万物用自研的“老板AI”看经营状况、找风险，头一回被自家的AI点出问题，他照样觉得别扭。不过他认准一条：真有价值的AI不能光顺着老板说话，得敢把老板的错指出来。

要建的，不是AI批评高管的文化，而是事实高于职位、敢于质疑、持续纠错的文化。

第二种，能经营信任，能判断什么值得做的人。这一条，李开复落在一句更锋利的话上：当智能逐渐商品化，人类真正稀缺的，是选择正确问题的智慧。

他拿年轻人举了个例子。零一万物会让年轻人直接担任DRI，可“老人”对业务的理解更深。那该怎么处理？

思路不是用年轻人顶掉资深员工，而是把个人经验沉淀为组织智慧。业务专家负责界定问题、传递经验、验收结果，年轻员工则去摸清AI的边界、搭建智能体。资深员工懂业务、年轻人懂AI——这不过是转型起步阶段的一种搭配，并非最终形态。

说到底，年龄不是关键。关键在于谁能把业务经验与AI能力捏到一起，并且对结果担起责任。

聊到这儿，李开复把话讲得很直接：企业里的人，实际上能划成两类。

其中一类值得下力气培养，包括能指挥AI的人，也包括善于经营客户、化解冲突、建立信任的人。另一类则只会签字，只会机械地重复执行，还不愿意主动求变。

不过他讲得留有余地。企业应当先把工具、培训和转型机会给到这些人，对实在跟不上的，再安排一个体面的退场方式。

他又添了一句更带人情味的话：管理者不能一边要员工交出业务经验，一边又盘算着把人裁掉。

对中层，他同样指了三条道：能统筹业务、扛得住结果的人，去做DRI；擅长带人育才的，转为教练型管理者；对业务流程烂熟的，可以去做AI工作流程的设计者。

企业没法保证每个岗位都一直存在，但得让员工看清一条明确的成长路径。

五、CEO该动的第一处，不在技术

人聚齐了，接下来就看一号位怎么动。

李开复把AI转型归到一道题下的三个层面：战略调整、组织改造、业务落地。CEO首先要给出答案的，是AI正怎样改写竞争规则，经营方式又该从哪儿动手重构。

这并非单纯的技术换代，它带来的是一场生产力革命。智能的成本一路走低，企业原有的成本结构、竞争壁垒和商业模式，都有可能被重新定义。

他举了个例子。一家制造企业的利润承压，CEO要判断的是问题究竟出在库存、交付、生产效率，还是客户流失上。挑一个真能改善利润的场景，把AI放进去，同时调整组织分工和责任机制。所以他的建议只有一个动作：选一个能影响经营成果的高价值场景，亲自找到第一批DRI，把权充分放出去。

AI时代，CEO最重要的工作不是去管理AI项目，而是重新设计企业怎么创造价值。

他对优秀CEO也重新下了个定义：不一定是掌握信息最多的人，而是最愿意接受挑战、不断修正判断、对最终结果负责的人。要做三件事，定方向、定边界、担责任。

连开会他都划了条线。用来报进度、传信息的会议，可以交给AI；涉及战略取舍、重大决策和复杂问题研讨的会议，值得多花时间。

判断哪家企业能持续领跑，他看三种能力：战略定力、组织学习能力、快速试错与规模化的能力。未来的赢家不一定是最早用AI的那家，而是能持续把技术红利变成组织能力和经营成果的企业。

技术进步是所有人的机会，组织进化的速度才决定企业能走多远。

六、可借鉴的不是趋势，是动作

道理讲完了，李开复给的是能抄的作业。他提出，眼下企业最容易犯的错，就是让强大的AI去做无关紧要的工作。

真金白银的试点，得从经营中最要命的问题切进去，口子要小，再拿实际价值来验证。

不同规模的公司，他分别开了一个“第一个动作”。300人的公司先抓销售转化：让AI介入询盘分析、产品匹配和报价准备，关键承诺仍由销售把关，盯的是响应速度与订单转化率。

3000人的企业则瞄准生产交付——把订单、库存、排产、质量几路信息打通，由AI提前预警交付风险，衡量指标是准时交付率、生产成本和质量的改善情况。

到了30000人的体量，重点落在跨部门的经营协同上。挑一个重点项目下手，让AI把进度、责任、风险和执行反馈串起来，压低层层汇报造成的信息损耗。

钱怎么摆，他也报出了数字：个人效率试验拿10%到20%，单流程产品化拿50%到60%，经营决策重构拿20%到30%，构成三层投资结构。

拿一家300人、AI预算只有50万的公司举例，他的建议是分成5万、30万、15万三笔。5万用来抬高个人生产力，让业务骨干在日常工作里真用上AI；30万砸向核心业务流程的重构，比如把客户询盘到报价这条链路打通；15万用于探索经营决策AI，帮管理者分辨哪些客户和订单更值钱。

不过这笔钱不是一口气花完。先拿历史数据做验证，再小范围跑起来，然后依据转化率、毛利率和实际成本，判断要不要继续加码。

七、结语

访谈临近结束，李开复把目光从企业移开，转向了人。

访谈快结束时，李开复把话题从企业转到人身上。记者问他：品味、远见、信念、勇气，中国企业家最该培养哪一样？他挑的是品味。理由在于，AI正让技术、知识和执行能力变得越来越普惠，反倒是判断什么是好产品、什么才算真正的客户价值，成了一种更稀缺的本事。他还说，品味并非天生，得靠深入理解客户、反复打磨产品、亲自扛起经营结果，一步步磨出来。

往更深处说，他对企业家的价值做了重新定义：AI越来越会思考和执行，企业家比的不再是“比别人更聪明”，而是“比别人更清楚什么值得做”。

真正无法被替代的，是定义方向、创造价值、建立信任、承担责任这几件事。市场回报哪个最高，AI能分析；最优方案，AI能提；管理，AI也能搭把手。但人与人之间的信任、共同的愿景、该扛的责任，它替不了。

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