李彦宏改口“智能组织”，杨元庆押注“AI原生组织”

2026年11月12日的百度世界大会上，李彦宏把百度围绕“智能组织”的思考摆上了台面，还请来联想的杨元庆，两人就这个题目聊了很深的一轮。外人看，百度归互联网阵营，联想归传统阵营，可这两家在“企业AI化”上都跑得飞快。在潮头摔打过之后，两位掌舵人对AI的判断确有独到之处。两人都认同一点：AI不只是让单个人干活更快，它带来的是一场组织层面的深刻变革。

至于怎么推进AI时代的组织变革，两家各有各的说法，也一直在积极对外发声。

李彦宏2025年在百度世界大会上就讲过“AI原生组织（AI Native Organization）”，是国内最早用这个说法的企业家之一。但到了本年度的百度世界大会，他把这类组织改叫“智能组织”，也就是被广泛使用的“智能体组织”概念。

联想这边，2026年9月与人大商学院联合发布了《AI原生组织转型指南》，还给出了这类组织的五级成熟度模型，成了“AI原生组织”概念在国内的积极实践者和表达者。显然，两家选的概念表达并不一样。

穆胜咨询观察了国内外大量实践案例，看到一个更有意思的现象：当下的中国企业更爱用“AI原生组织”，而国外的标杆企业反倒更爱用“智能体组织”。

说到底，选哪个概念并非话语权之争，背后是实践导向上的实打实差异。

01 智能体组织

“智能体组织”没有唯一的“首次提出者”，因为这个说法其实指向两个不同领域的含义，起源时间和提出者都截然不同。

2004年12月，马萨诸塞大学阿默斯特分校的Bryan Horling与Victor Lesser在一篇论文中首次提出“多智能体组织范式”。这篇论文里的“智能体”（Agent）是基于规则或符号逻辑的软件实体，与眼下使用大语言模型的智能体并不相同，但两者共享“自治实体协作”的底层思想。他们对智能体组织的诸多思考，具有启蒙意义。

此后经过十余年，“智能体组织”在计算机科学领域逐渐成为一个相对成熟的专业术语，指由智能体、任务及规则等要素构成的多智能体系统。这个概念作为规范术语，由全国科学技术名词审定委员会认可，2018年被收录于《计算机科学技术名词》（第三版）并正式公布。

有意思的是，这个概念两次被提出后都没有流行起来，原因是当时的AI技术尚未普及、智能体尚未成熟，没法在组织里担当重要角色。它真正开始流行，起点是2025年。

2025年9月，麦肯锡公司发布《智能体组织：AI时代的下一个范式》报告，正式提出并系统阐述了这个概念。报告中，麦肯锡将其定义为一种新范式：人类与虚拟及物理AI智能体大规模、以近乎零边际成本的方式并肩工作。他们的陈述更多从组织角度出发，也由此引出了这个概念下各种视角的思考。

2025年10月，微软研究院Furu Wei团队在一篇论文里给出了技术层面的界定：所谓“智能体组织”，就是AI的一种新运作范式——多个智能体靠协作与并发处理复杂问题，整体能力超过单个智能体。不过，流程再造、组织行为学、产品管理等商业视角下，国内外学者也提出了各自不同的看法。

2026年上半年，穆胜博士通过文章、访谈等形式，系统呈现了自己和团队对智能体组织的观点。他从组织变革的视角给出判断：“智能体组织=平台型组织+AI技术”。2026年8月，他出版著作《智能体组织》，首次系统提出“智能体组织”核心概念，搭建AI时代组织进化的完整理论体系，把这个概念进一步沉淀和体系化。

他给出的定义是：智能体组织以客户为中心、以AI为核心生产力；底座是企业提供的综合平台（Platform），涵盖算力、算法（开源或闭源大模型）、数据、工具（低代码开发平台等）、规则（人机协作宪章等）要素；市场信号是第一驱动力；少量精英人类员工负责创造并驾驭大量职能智能体（Functional Agent），展开网络状、自主式、接近标准化的人机协作，既能高效满足当下客户需求，也能不断打开未来的市场边界。

穆胜博士的贡献，是把“智能体组织”从一个模糊的愿景，发展成具备清晰特征和内在逻辑的管理学理论框架。他强调组织重构必须先于技术应用，也把对AI技术的深度理解融入组织设计，这为“管理”与“技术”两类人群理解AI时代的组织转型提供了重要的理论参考和实践指南。换句话说，他和团队提供了一套从“是什么”到“怎么转”的完整管理语法，让“智能体组织”这个概念从“理念层”延伸到了“方法论”。

02 AI原生组织

另一边，不少企业选了另一个概念，甚至更火爆——AI原生组织。

平心而论，“AI原生组织”谈不上有哪一位单独的“发明者”。它更像2025至2026年间企业界、咨询界、媒体与学术界合力推动、快速演变出来的东西。概念起于硅谷，传入中国后很快走红，整个扩散过程爆发力极强。

2025年11月6日，FT中文网专栏作家林薇在《AI-Native：硅谷正在定义的新企业范式》一文中，引用了硅谷投资人Jeremiah Owyang的激进表述：“AI-Native企业的运作逻辑是：先找AI，找不到就自己造AI，最后才招人。”

实际上，他描述的这类企业，是在2024-2025年AI技术成熟期间成立的初生公司（Baby Company），完全基于“AI-first”的理念而构建。在Jeremiah Owyang与其他机构合作的白皮书中，他甚至把“AI Native”描述为一种组织文化，即“AI as the reason for existence”（AI是存在的理由）。经林薇文章推动，中国企业家迅速接受了这一新潮概念。

2025年11月13日的百度世界大会上，李彦宏同样用上了这个概念。他给出的方向是“内化AI能力，打造原生AI组织”，落点在把AI变成企业自带的“原生”能力，让它产出生产力，而不只是一项成本。

2026年4月，海尔集团董事局主席周云杰在一场内部会议上正式喊出了“AI原生组织”这个中文名称，这被视作该表述在企业界被明确提出的关键节点。同月，陈春花教授与李智勇合著的《AI原生组织》出版，概念由此走向系统化并破圈。到了同年9月，人大商学院与联想联合发布《AI原生组织转型指南》，给出L1-L5成熟度模型，把已有概念做了系统化和工具化处理。

国外主流研究机构其实也有人用这套说法。2026年6月，哈佛商学院的 Hyunjin Kim 和 Rembrand Koning 完成工作论文《AI-Native Firms》，依据Y Combinator和风险投资支持的初创企业数据，严格界定了“AI原生企业”这一类别（用的是企业而非组织，但可视为同一概念的变体），并实证检验其组织特征：人员规模比同行业非AI原生公司少约25%，层级更扁平（约半个职级），人均价值创造更高。

把上述几种说法拢一拢，“AI原生组织”大致可以这样归纳：它是一种基于AI建立起来的组织形态，AI在里面是生产底座而非辅助工具，一旦关停，核心业务会直接断裂。说得形象些，它更像组织在做“AI+”，而不是“+AI”。AI成了人之外的另一个主角，流程、部门、岗位、会议协调方式自然要重新设计，考核激励等机制也会跟着发生根本改变。说到底，这个概念更强调AI与人充分协同的那种终极理想状态。

03 中外企业的不同选择

在国内企业的话语体系里，“AI原生组织”的声量和采用率确实明显高过“智能体组织”。不过这更像是策略性的概念取舍，并不是对两者本质差异做了严格区分。归纳起来，AI原生组织之所以流行，有几方面原因：

一是概念更“安全”，绕开了“机器换人”的联想。

“智能体组织”字面上容易把焦点引向“由智能体构成的组织”，放在当下的舆论环境里，天然会触发对“机器换人”的焦虑和抵触。“AI原生”则是一个更中性的技术演进叙事，它不预设组织的主体是硅基还是碳基，讲的是“以AI的方式重新设计一切”，人在这种组织里依然可能扮演重要角色。这就给“人”留了希望，内部沟通和对外传播时阻力都更小。

二是叙事更宏大，契合“一把手工程”的战略定位。

“AI原生组织”被包装成关乎企业基因重塑的终极愿景，对大量传统企业来说，这种说法更有波澜壮阔的感觉。试想，一个传统大厂若能在AI时代给自己“转基因”，变成“AI原生”的状态，那是多大的成就。老板们偏爱这类终极、宏大的叙事；“智能体组织”听起来过于落地，不够“战略级”，表达上的感染力也弱了一截。

三是框架更“兼容”，企业在组织变革上可进可退，也方便自我解释。

“AI原生”给了一套从L1到L5的阶梯式成熟度框架，企业可以宣称自己“正在迈向AI原生”，不必马上回答“决策权是否已交给AI”这个尖锐问题。“智能体组织”在学术讨论中往往直接指向人机权责的实质性重构，落地门槛和问责压力都更高。选了“AI原生组织”，企业就拿到了定义和解释自身进度的主动权；选了“智能体组织”，则更容易被外界拿严格的组织变革标准来审视。这其实不只是企业老板的选择，也是组织变革执行者（如CHO）的选择——落到智能体组织层面，他们更有“被问责”的风险。选“AI原生组织”这个概念，更像老板与变革执行者之间的“共谋”。

四是头部机构让话语权更加集中，形成了传播上的强化循环。

“AI原生组织”这个术语拿到了人大商学院、联想、海尔等学术与产业头部机构的联合背书，又通过《转型指南》、奖项评选、高峰论坛等形式持续输出。“智能体组织”在国内则缺少同等级别的组织化推广力量，直到现在才有百度这样的企业加入传播。先发的话语权优势摆在那里，后来者描述自身实践时，也更愿意沿用“AI原生”这个已经广为人知的标签。

有意思的是，国内企业界更偏爱“AI原生组织”的叙事，国外却是另一番景象：“智能体组织/企业”才是当前学术研究和商业实践中更具主导性的概念。

在国外，智能体组织的叙事由主流咨询公司和研究机构来完成。麦肯锡、德勤、贝恩、普华永道、Gartner都采用了智能体组织的核心框架，讨论它如何重塑运营模式与收入架构。即便研究中出现“AI原生组织/企业”，也只是作为一个实证分析类别来用，严谨的学术文献里并没有国内那样集中的讨论热潮。商业实践端，企业也普遍接受这套叙事框架，沿用若干方法论试图抵达智能体组织的状态，他们更习惯把概念拆成可交付、可测量的模块。可以说，国外咨询、研究与实践几方面都强调话语体系的“操作化”，智能体组织因此是绝对的主导性框架。

04 别喊口号，多做实事

在国内，不少企业把“AI原生组织”挂在战略口号或对外宣传上，具体做事时用的却还是智能体、流程再造、组织重塑、三台重构、激励创新这一套“智能体组织”的办法。它们要应付内部动员、政策叙事、资本市场和员工情绪，确实需要一块更中性、也更宏大的招牌；但落地方法同样是它们缺的。

国内企业一边用“AI原生组织”讲大故事，一边在实践里慢慢往深走，这一点不能否认。可问题在于，这种讲法容易把做事的人带偏——概念往哪指，落地多半就往哪去。几年前，国内不少大型企业（不是刚起步的那种）都抢着提“组织创新”“互联网+”，热闹一阵，最后大多没了下文。放到人机协同这件事上，企业本身并不是“AI原生”的，却先立一个“AI原生组织”的终局目标，只拿AI智能体的使用量和覆盖面当尺子，拔苗助长、大干快上、以考代管这些毛病就很难躲开。与其这样，不如把每一步改什么讲清楚，一步一步踩实。穆胜咨询之所以用“智能体组织”来说事，原因就在这里。

还有一层不能略过：国内企业转型，政策与资本的力量一直很重。“十五五”规划把AI提到中长期战略的位置，国务院专项行动也定下了明确的渗透率目标。自上而下推，资源动员得快，但也容易催出以“表态”“展示”为导向的项目，让这些试验田绕开组织变革的深水区，到头来对“AI原生组织”那个状态只剩遥望。央国企身上，这个坑尤其显眼。

穆胜咨询合伙人、穆胜咨询研究院院长娄珺女士提醒过一点：国内企业的AI组织实践，眼下大多停在“流程与岗位级的局部重构”，组织模式层面的根本性变革，还没有公开可信的案例。那些自称“AI原生组织”的企业，实际干的是在传统组织里划出几个“特区”，在特区里试新的人机分工和决策方式，特区之外，旧组织照旧转。拿“AI原生组织”这个终局标签去给这些局部实验命名，本身就是概念上的一种“托大”。