马化腾李彦宏齐谈AI重组：腾讯百度组织变革岗位谁先动

从腾讯到百度，由AI推动的组织调整正由小范围试点走向全面铺开。

“生死存亡的时候。”11月11日晚上，腾讯28周年内部直播刚结束，马化腾这番话就在社交平台上被大量转发。

有说法称他“全程黑脸”，管理层很久没讲过这么重的话。“组织变革、人员调整”的议论随之扩散。按照他的说法，这次“目的不是降本，而是适应AI时代新的战场”，浪潮已漫过一座座山丘，“已有的陆军部队里，谁能上船、能不能打海战，得提前准备。坦率说现在都有点晚”。愿意适应新打法的人，“不是过去那样还要哄、要游说、谈条件，或者先谈给不给管理岗位才肯上船”。当晚，“腾讯裁员50%”的说法在社交平台刷屏，腾讯随后澄清，这是对讲话的误读。

次日，李彦宏在百度世界大会上把组织当作演讲主题。他的判断是，AI没能带来预期中的经济效益，原因在于企业只换了电机，却没重新设计工厂。以往按岗位、按部门组织工作的公司，以后会更多围绕任务运转，岗位边界被打破，由人和Agent一起把活干完。“岗位不会消失，但会收敛。”

两天时间里，两家互联网公司的创始人都把矛头对准了自己的组织。“时间点到了。”一位互联网人士对数是前线判断，其实他最近两三年的工作一直跟着企业的调整起伏。“不是等一切准备好了再干，而是边试边干，这里面有成功，也会有误伤。”

冲击已经落到具体场景里。一名产品经理手下带着七八个AI数字员工，两周就做出两个系统，传统研发分工被撕开口子；一家互联网大厂把工作拆成细小任务，员工可以跨部门领取，原有管理职能因此受到挑战；一些软件企业则动手压缩中层岗位，重新评估员工的岗位价值。

企业的金字塔结构开始松动。有人拿到了过去一整个团队才有的产出能力，也有人发现原本的岗位价值正在蒸发。这到底是一场AI驱动的组织革命，还是企业借着AI，把一次本来就要发生的调整提前加速了？

大厂开始对自己的组织下手

腾讯这一轮调整，最先动的是管理层。据《第一财经》援引知情人士的说法，11月11日的内部讲话中，马化腾提到部分中层管理人员不愿动，一线员工反倒干劲十足。他要求中间层更扁平、更灵敏，也鼓励一线员工主动往前冲。

可现实问题摆在眼前：工作如果不再层层分配，中间管理者还能干什么？

百度那边也在试。今年筹备一场大型活动传播时，百度启用了一个新工作台，由公司低代码工具搭建，界面几乎没做美化。活动被拆成模块，模块再拆成更小的动作，公开让员工领取，做完提交结果、拿积分。怕任务太难没人接，每项活都被拆得足够简单。

一位百度员工对数智前线说，这“实际上是把原来一个系统化的工作，分解成了动作”。这些动作“谁都可以做”，未必非得是专业公关人员。

在这位员工看来，这套机制先拆掉的是部门墙。社交媒体内容足够轻，适合当抓手，先把各部门的人拢到同一个平台上。派活的人从经理变成了平台。

这些试验并非员工自发。这位员工听说，今年管理层已多次开会推动组织转型，各业务部门都被要求摸索新的工作方式。“一定是公司下了一个死命令，必须得做出一个东西来。”

4月28日，百度调整职级体系，把中管层以下的专业通道与管理通道打通，统一成5至12级的数字职级。在这位员工观察中，此后管理者的一项重要任务，就是摸索AI时代的组织该怎么转。

也有员工看到，眼下不少任务还不是由Agent完全自主调度。但下一步的方向，一定是AI按进度自动推送。

“你成了AI的一个围栏或者扶手。你告诉它，应该往这走，应该往那弄。你教会它这套形式应该怎么跑通。”

百度产品部门里，另一些岗位的边界也已被打破。11月12日的百度世界大会上，DODO产品经理陈耀宗讲，自己以前会写一点代码，却不敢直接提交上线，怕出问题。现在他敢改前端、后端乃至数据库里的部分内容，因为研发和测试人员已把专业规范做成AI审查规则，不合要求就会被退回。

DODO核心团队只有十几个人。陈耀宗说，若把每个人背后的Agent都算进来，感觉像一支300多人的队伍。DODO内部用户群高峰时一天有两三千条反馈。每天夜里，AI读反馈、查代码库，再模拟研发、运营和老板的评审视角，对需求反复质疑。凌晨四五点，需求文档已经生成。陈耀宗7点查看，上班路上提修改意见，9点到办公室时，当天要更新上线的内容通常已经定下。

与此同时，原本分属不同岗位的活，开始由更少的人干完。专业人员的经验则被写成Skill，供其他员工和Agent调用。

员工面对这场变化，心态相当复杂。

几乎没人敢确认自己是安全的。年轻员工怕资历浅；资深员工怕薪酬高、原有经验不再稀缺；中层要面对的是，过去靠协调和上传下达攒下的管理价值还能剩多少？一位业务负责人对数智前线感叹，自己也不知道哪天会离开公司，只能先做好心理准备。

“部门还在，架构也还在。但一部分工作，已经绕过原来的管理链条，在平台上流动。”

“大家都接受这件事了”一位人士说。一些同事表现积极，既是响应公司要求，也是想在下一轮人员调整中证明自己的价值。有人借着公司的岗位任务机会拥抱AI，学做产品，或试着经营社交账号，几个月攒下数万粉丝，为将来可能离开大厂多留一条路和一份底气。

这场调整对大厂来说牵动原有利益和管理关系，而在一些规模更小的公司里，创始人已经亲自下场，把整套组织重新画了一遍。

母虫与胚胎

接起我电话前，魏佳星刚给AI排好一个任务线程。他是南京云蝠智能的创始人，这家公司2018年成立，用AI语音智能体替企业做客服、电话销售和客户回访。魏佳星已经多年不写代码，今年他回到一线。他告诉数智前线，自己负责的新项目一个月更新约1500个功能点；公司约30人的产研团队也在用AI编程工具，一个月是500个功能点。

“相当于90到100人的研发效率。”而且这还是他兼职做出来的。

魏佳星把自己现在这个角色比作《星际争霸》里的母虫。“母虫干什么呢？生产胚胎级的产品。”今年他亲手搭了8套公司内部系统，需求洞察、研发管理、营销增长、CRM、人力资源、财务都涵盖在内。每一套都是粗糙的初始版本，他管它们叫“胚胎版”。随后这些系统分别交给8位懂AI的高管：研发管理系统给产研负责人，人事系统给人力负责人，财务系统给CFO，由他们接着迭代。

因为都出自同一个人之手，8套系统的数据从一开始就是打通的。客户需求进系统，直接流到研发管理系统，再分派给工程师的编程Agent；代码写完，升级日志自动生成，进入营销系统，发布到公司博客。“每一个管道中间，是没有人在协作的。”

他用一个半月时间，用这8套系统替掉了公司全部付费SaaS软件。以前公司的提成制度有些地方不合理，买来的软件只支持几种固定配置，只能迁就系统。“我要贴合系统设计公司的政策。”现在他能按自己的经营规则去改软件。

不少公司的做法是在原有系统上加Agent。魏佳星觉得这“稍微还是低维了一点”，每次流转都要烧token，还不稳定。他想的是直接让不必要的工序消失。比如过去云蝠每完成一个版本，通常含约80个需求，要一名产品经理把需求文档一篇篇读完、写成升级日志，花5个小时左右。现在数据都在AI手里，升级日志自动生成。

“这个工序就彻底消失了。”

今年1月，云蝠打破了研发部门传统的专业分工。前端、后端、测试、运营、UI这些分组被改成全栈一组、全栈二组、全栈三组，另外设了设计中心和架构中心。

魏佳星说，工程师若只用AI把自己那一段做完，前后工序仍要人接，产能就释放不出来。让一两个人带着AI把整个项目包下来，提效“不是20%到30%，应该是10倍到20倍”。

这套新组织被他命名为“泡泡工厂”。字节、腾讯可以同时铺开一堆事业部、做无数App，最后跑出赢家；现在百人规模的公司也能照这个路子来。一个“泡泡”里是一到几名核心员工，再加一群Agent，单独推一个项目，业绩达到约定目标，就能分到这个项目终身5%的收益。用他的话说，“团队就有了一种内部创业的感觉，而且还没什么风险。”魏佳星也不回避问题：中台拆掉以后，代码规范、项目间的复用和沉淀都在走弱。架构上的隐患更让他挂心——项目起步时没设计好，Agent会沿着错误的上下文一直写，越写越乱。

“没有业务思维的工程团队，如果让他们独立去负责一个项目，可能会是灾难性的。”所以新项目他不敢交给缺乏架构经验的年轻人，自己先把“胚胎”写好，再交出去。

招人的标准同样在变。云蝠今年进人很少，“不是业绩在下滑，是确实不需要”。以前笔试能过就能入职，从简单的活开始干。“现在就没有简单工作给你做了，简单工作AI就做完了。”他新招了两位985高校的硕士，安排两人搭班子接一个项目，一个懂编程，一个懂审美，还得能快速吃透业务。门槛高了，老员工怎么安排？魏佳星说，今年到目前云蝠只优化了两个人，其余基本靠转岗消化，哪怕原岗位薪水比新岗位高。他也承认，有些人已经干不了原来的活，可这些员工跟了公司多年，也没犯过错。

“在老的时代，人家没问题，是专业的工程师。”

让魏佳星困惑的是一组数字。“产能端放大几十倍，如果营收端只增长百分之二三十怎么办？”商机数量不可能一下子增长几十倍。多出来的产能只能投向新产品，往周边延伸。可每个新产品都要从零开始，还会分散主战场的注意力。

“很哲学。”他说自己最近一直在琢磨怎么优化，“也许再过一个季度，那时我会想得更清楚。”

如今，这位重新做回程序员的CEO，每晚11点半给编程Agent排上20个任务，然后去睡觉。第二天醒来，先看结果。

谁在得到，谁在失去

今年3月，涂鸦智能的运维团队碰到一张异常账单：一名员工一天就消耗掉几千美元的token。运维和人力起初怀疑有人拿公司算力干私活，于是请安全部门介入核查。

核查结果是一名产品经理。他同时开着七八个数字分身，7×24小时替他干活，两周就做出两个系统。涂鸦CISO刘龙威对“数智前线”说，这两个系统如果交给内部研发来做，可能要花两三个月。

刘龙威的看法是，公司里AI用得最顺手的，恰恰是懂一点研发的产品经理。以前产品经理手里攥着需求，却得跑到各个研发部门去抢人、抢排期；如今“养一堆AI”就能解决。

涂鸦也动手按业务线重组：原来按云端、APP与前端、硬件等职能切分的部门，改成了一个个业务线和项目组，由少数核心人员带着Agent干活。今年3月，公司还立下一条规矩——每个存量应用，维护人员最多两人。

不少公司里，最先拿到AI放大后生产力的，正是那些能定义需求的人。

一位百度员工观察到，公司正从外部招进一批年轻的AI人才，有人管他们叫“天才小登”：年纪轻，带上几个人和算力就能独立做出成果，薪酬不低。另一头，执行层越来越便宜。几乎每家企业都判断，未来几年是“人才红利期”，应届生基数大，能用不太高的成本招到好学生。

人才的两头被拉开，中间那一层则受到挤压。

被重新定义的，还有IT部门。

纸品企业中顺洁柔副总裁杨森林说，公司IT部门已经不再接任何BI报表开发的活。过去IT每年要掏400多万元外包和人力费用，替业务部门写各种报表；现在业务人员拿AI自己做分析。总裁高波说，过去IT专业的知识，今天门槛已经降下来了，“那IT做什么？是搭好稳定的底座，提供技术帮助”。按他的说法，IT部门现在的工作“不是去帮他们生成一个分析，生成一个模型”，而是当工具的管理者，解决工具与业务之间的技术问题。

涂鸦的研发也在做类似的事：把全部存量代码和业务改造成AI可读的统一平台。按他们的设想，“以前是人和人之间的协作”，往后AI与AI之间的交互，靠知识库来建立。

这股力量还会反过来冲撞软件公司。一位人士说：“一些IT部门一定有动力，自己写系统替换一些付费软件。不然IT部门就要被开了。”

这轮冲击里挨得最多的，还有中层。李开复近期做过一个分析：一家1万人的公司，大约需要3000名管理者，一层层往上汇报。可大部分活要是交给AI，AI不需要层层汇报，“没有政治，没有信息隔阂”。他话说得直接——一个管理者如果只会开会、传话、管人，未来公司里没有他的位置。

软件服务公司已经察觉到变化。软通动力一位资深人士告诉“数智前线”，现在从一个需求到做出Demo“是非常快的，两三个人，甚至一个人就能搞定”。一个高级工程师能当10个人用，前端、测试、架构都能交给AI，“只要能想清楚需求”。基层人员在减少，中间层也开始整合。

在这位人士眼里，组织的形状正从金字塔慢慢变成一棵松树：底下的人越来越少，中间的管理层也会被压缩。“可能没有公司老板喜欢中层。”他说，如果AI能把每个任务弄得清清楚楚，“我要总监干什么？”

不过，也有不少人觉得，这轮组织变化并不全是AI带来的。

中科软名誉董事长左春的看法是，层级膨胀是常态，背后还有周期性的调节在起作用。他举硅谷的例子：员工隔几年就得上一个台阶，“没有层怎么升级啊？”层一多，中间层就冒出专管上传下达的人。于是硅谷差不多每十年裁一次员，老员工薪水年年见涨，实际干的活跟年轻人差不了多少。

左春的说法是：“AI变成借口了，最好的借口。”

“一个人顶一个团队”这种说法，他也不觉得稀奇：“一个10人的开发团队里，本来真正挑大梁的就两个人，AI不过是把这个差距拉得更开。”

每家公司都在变，只是速度不一样。魏佳星观察到，传统大企业的老板普遍焦虑，可焦虑“传导不到一线”，一线会想办法把AI再逼回去。小公司就简单多了，中层一共十来个，“你给大家涨下待遇，大家立刻就‘缴枪’了”。在软通动力服务的一些行业客户里，组织和流程几乎没动，各方真正争的是AI大平台由谁牵头——谁掌握了AI，谁就拿到预算和权力。

但大公司不一定一直慢。魏佳星见过一家大客户，起初对AI很保守，直到旗下一家代理商激进拥抱AI、增长很快，这家大客户立刻转向。“大公司真到危机存亡的时候，它会比谁都积极。”

最后签字的，还是人

在涂鸦，研发团队在重组，安全部门却纹丝不动。原因很简单：AI写出来的代码，总得有人负责。

刘龙威说，安全团队自己也在变。过去是按清单逐项检查，现在为产研流程开发安全“数字人”做自动检查，再由人来确认；此外还要给数字员工定规则、划权限。

“过去IT安全盯的是人，如今盯的是AI。”

左春也注意到类似的情况。代码生成的速度被AI拉得很快，可确认环节没跟上。“就相当于一大堆人写文章，审稿人不够了”。AI当然也能审稿，但“不负责任”，最终拍板的仍然得是人。

李开复的判断差不多：AI再强，也担不了责。“CEO做不好，董事会可以解聘他、降低薪酬，但对AI，最多只能停用。”他由此提出，企业往后需要更多DRI，也就是直接责任人。从前是经理管人，今后的管理者要管AI，并对结果负责。传话、派活的人不必留那么多，能定义需求、制定规则、判断结果，出了事肯站出来的人反而更缺。

李彦宏在百度世界大会上给出的答案也相近：岗位会收敛成两类，一类是Builder，负责创造新东西；一类是Seller，负责与人沟通、建立信任。传话、派活的人不必留那么多，能定义需求、制定规则、判断结果，出了事肯站出来的人反而更缺。

马化腾问的是，谁能上船。而上了船的人，最终还得为航向负责。