联合利华、花旗、飞利浦重构组织：事业部提速背后的三道坎

联合利华、花旗集团、飞利浦近期先后完成组织重构，做法类似：把更多权责交给事业部，集团总部的管理架构同步精简。

过去几年，外部压力接连不断。疫情让供应链剧烈震荡，地缘政治始终充满不确定性，人工智能浪潮又在持续推高变化速度。外部因素一叠加，企业内部同时跑多条业务线，客户、对手、创新节奏、盈利结构各不相同，想快速做出高质量决策并不容易。事业部模式就生长于这样的土壤。

事业部模式本身不新。它和杰克·韦尔奇当年的集团管理思路一脉相承：总部调配资源、协调矛盾。对大型企业来说，这套逻辑跑得通，各事业部对经营结果担起更大责任，业务也更聚焦。放到今天，各事业部有统一的核心使命，比如以消费者为中心、攻克技术难关、保持运营敏捷，同时能依据自己面对的客户、创新周期、供应链特点灵活开展业务。

但走上这条转型路的企业，都会经历阵痛。作为战略顾问，我曾陪伴不少企业落地事业部模式，目标无非是加快决策、提升敏捷性、贴近客户。过程中我观察到三个普遍难题。

1、事业部负责人，往往没有做好准备

转向事业部模式时，被推上负责人岗位的管理者，多数是靠单一职能条线的成绩获得提拔。他们在擅长的领域功底扎实，很会拿客户，或能搭出漂亮的业务模型，却未必具备端到端经营全盘业务的能力。供应链、研发、财务样样都熟的人很少，而这些恰恰是这个岗位的必备能力。

科尔尼调研了10家转型事业部模式的企业：三分之一的事业部负责人，上任第一年就失败了。

这个岗位本就难找到合适人选，不少转型企业也没有充足的后备人才池。合格的负责人是整条业务线的第一责任人，而非各职能之间的协调人。选择这条路的企业，必须想清楚两件事：怎么扶持第一代负责人顺利上岗，怎么为后续管理者搭建新的成长通道。

培养第一批负责人，可以从定向培训、导师带教、适度引进外部人才三方面着手。

第一是培训。新任负责人要快速掌握支撑经营结果的核心流程，比如一体化经营规划、创新管理、财务管理、资本战略制定。

在我服务过的企业里，有不少专门办研修营、集训班，目的就是让新上任的负责人搞清楚：盈亏这件事，自己该怎么扛。新晋管理者凑到一起学，把研发、供应链、定价、市场决策之间的联动关系理顺，经营成果也就跟着出来了。

第二是导师带教。第一代负责人可以依托总部职能专家的支持。举个例子，做重大供应链决策时，由总部资深供应链高管提供指导，这位专家同时服务所有事业部。

内部带教这件事，不能放任它自然发生，机制得主动搭起来。我咨询过一家跨国医疗设备企业，当时他们一款创新产品正要放量，供应链一下子吃紧。集团里资历最深的供应链专家直接扎进该事业部团队，全程跟着辅导，帮负责人在产能规划、需求分配上把判断做稳。

第三，有针对性地引进外部人才也很有必要。从其他企业引入有成熟事业部管理经验的负责人，他们懂什么是“好的标准”，能带头示范正确的管理方式，在转型初期树立标杆。培训、导师制、定向外部招聘三样结合，是快速打造优秀业务负责人最高效的路径。

在扶第一代负责人的同时，企业还得往前看，给下一代事业部负责人把成长路径排好。后备人才不能只在一个职能里深耕，人才发展体系得重新搭，让储备管理者有机会轮岗历练。

理想的路径，是让人才在全公司范围内跨职能轮岗，把复合能力攒起来：管市场的去供应链轮一轮，做工程师的转去碰碰财务。评估的时候，本职领域干得怎么样要看，跳出舒适区之后能不能顶住挑战也要看。这么坚持下去，手里就能攒下一批能力齐备、随时能上岗的业务负责人。

2、业务负责人，对AI的准备更加不足

设事业部，本意是把经营业绩做上去，可这套模式很难让负责人腾出精力去判断未来的变革。不少人连手头的基础工作都还在摸，哪还有余力去想AI会把业务改成什么样。当然，事业部规模大一些，下面优秀管理者多，负责人就能多出些时间和精力，去应对AI这场百年一遇的变革。

有位负责人跟我交底：“我自己还处在AI学习的入门阶段。”更麻烦的是，不少负责人干脆把AI战略甩给IT部门，让技术人员去做战略层面的思考。

这时候，跨事业部的顶层统筹就特别要紧。AI战略是高管层该管的事。高管团队得把全部事业部和竞争格局都看在眼里，想清楚这些问题：AI会在哪些地方帮我们建立优势，又会在哪些地方削弱我们的竞争力？AI要是规模化落地，利润表、资产负债表会是什么样？先从哪儿起步、推进节奏多快？员工的工作模式转型，又该怎么帮他们完成？

高管层把这些想明白，全公司统一的AI战略就能定下来。接下来，各事业部负责人照着顶层指引，自己决定从本单元预算里拿多少钱投AI，以及在自家业务里怎么落地。

AI在事业部落地，是很关键的一环。每个事业部都要为自己领域内的决策和结果负责。但所有动作都得在统一战略和预算框架的指引下进行。这样，各事业部能结合自身业务特点灵活决策，方向又不会跑偏。

3、被掏空的总部，会变成巨大隐患

转成事业部模式，常常带来总部人才流失。能干的人往事业部走，去抓新的发展机会，总部职能团队就慢慢空了。等地缘冲突这类外部冲击来了，企业需要统一口径、统一方案快速应对，这个短板就藏不住了。总部职能不专业、不给力，分权换来的速度优势也就直接没了。

总部可以瘦身，但不能整个砍掉，这是有道理的。成熟企业留下的总部往往不大，却足够硬核，主要扛三件事。头一件是把不能放下去的事项划清楚：地缘风险管理、合规、底层基础系统，还有前面说到的 AI 顶层规划。

第二件是把稀缺领域的资深专家聚到总部。第三件是照着各事业部的需要，提供共享服务。

说到底，总部该是一支人数不多、本事过硬、能灵活调动的专家队伍，哪里的事业部最需要帮衬，资源就往哪里倾斜。

疫情期间我服务过一家大型生命科学企业，可以拿来说明这件事。它旗下有个事业部生产的设备，一下子成了疫苗生产急需的物资，总部要迅速动起来，支撑这支业务团队扩产能、接住突然涌来的需求。总部的供应链负责人、财务负责人和事业部负责人配合得很紧，资本投入决策才做得准。能快速响应、帮事业部抓住这次机会，靠的正是总部人少、成员又都是经验丰富的专家。

事业部模式本身仍是一套很有力的组织设计。问题是，企业只把架构调完，人才怎么培养、AI 能力怎么建、总部职能怎么重新界定都不去重新规划，那就只是拿一类风险去换另一类风险。

成熟的业务负责人人才体系搭起来，能在全公司落地的 AI 顶层战略定下来，灵活而强大的总部职能留下来，企业才谈得上在这场转型里站稳脚跟、赢得先机。

艾莉森·波滕扎（Alyson Potenza）| 文

艾莉森·波滕扎是科尔尼美洲区战略、增长与组织转型业务负责人，协助企业应对复杂环境、加速增长、完成组织变革。

周强|编校