百度李彦宏提出“智能组织”：AI时代企业架构该怎么改？

今年的百度世界大会气氛很松。百度创始人李彦宏自己走下主舞台，进到观众席里，和联想掌门人杨元庆聊了起来。走到台前的不只是高管，还有越来越多的年轻产品经理，甚至新人员工，他们直接和公众交流、分享。

大会期间百度还放出了一段数字人“希加加”采访李彦宏的视频，镜头里的李彦宏很放松，面对不少尖锐问题都作了回应。形象和气质上的变化，背后往往是理念在变，这也是百度风气越来越年轻、越来越往前看的一种体现。

百度世界大会上，有变的部分，也有不变的部分——李彦宏和百度想问题的方式。每年大会百度都会给出一个新主题和一批新产品，但底下常常压着同一条线索：AI该真正在底层引发变革，而不是在旧的、浅层的东西上修修补补。

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今年的大会，李彦宏又把思考推到了这一层：AI到底怎么真正影响企业的组织架构。眼下恐怕已经没有哪家企业不用AI来帮自己管理组织了，可这些应用似乎还停留在表面。企业用的AI工具越来越多，底层的工作流和架构却还是老样子，还是上一个时代的。就像一个工厂只换了新电机，厂房还是原来那座。

能带来巨大变革的，应该是底层架构，是生产体系和组织架构完全按照AI时代的逻辑去设计。由此，李彦宏率先提出了一个AI时代的概念：“智能组织”。

01 AI时代，公司不应该再长这样了

买一台电脑很简单，可要让一家企业真正变成数字化、互联网化管理的企业，就很难了。通用汽车就是个例子。2009年破产之前，这家公司的组织架构已经彻底成了“

传统企业本来就有冗长的组织架构，通用还多出一套极其臃肿的体系：委员会体系。有的委员会管成本控制，有的委员会管产品提升。一项重大改动要穿过好几个委员会审批，只要有一个不同意，事情就卡住了。

最有名的案例当然是点火开关门。事情经过并不复杂：通用旗下很多汽车的点火开关存在扭矩过小的问题，行驶途中稍微一颠簸，钥匙就可能转动，车辆熄火失控，造成人员伤亡。

按后来律所的调查，通用汽车内部其实早在2001年就发现了相关事实。可就是这么一个不大的开关，一直拖了13年，直到2014年才宣布召回。其组织架构的局限，从这件事上就能看出来。

在上一个信息传播效率偏低的年代，通用这套组织架构其实相当优秀，它在科技落后的时期撑起了一个庞大组织的运转，在成本和性能之间找到了平衡。

这也是科技条件所限。谁都明白组织架构越简洁越好，最好只剩一个CEO，其余全是基层员工。可当企业里的很多信息没法数据化、数据的传播也没法高效化时，企业就不得不养着一个庞大的管理团队，让它充当部门之间、上下级之间的“信息中介”。那些看上去臃肿的东西，其实是某个时代下的最优解。

只是到了互联网时代，它才显得过于老旧、过于缓慢。通用汽车当然不会没有数字化工具，这家公司1954年就装上了计算机，1980年代就推动办公室数字化，还专门收购过一家信息技术服务公司，用来做内部的数字化整合。

不过，正如李彦宏所言，该变的并非只是那台“新电机”，流水线本身也得换。通用汽车办公确实用上了电脑，可它并没有把自己改造成数字化时代该有的组织体系。

纸笔换成IBM电脑，这事儿他们确实做了。然后呢？

跨部门审核照样低效，扁平化的管理体系依旧没有建起来。

那什么叫数字化的组织体系？它是真正围着数字化搭起来的，是以

通用汽车走向破产的那段时间，硅谷的创业公司已经一步步从车库小厂长成了大企业。它们的组织架构，才是完全照着互联网时代的原生思路搭出来的。

计算机和互联网让信息传递变得高效，各类抽象的业务经验被数据化，组织架构走向扁平化也因此多了几分可能。

伴随这个时代成长起来的Meta、

拿Meta来说，团队是按各业务块平行切分的，每块业务配一个团队，加起来大约15个。这些团队依业务类型不同，分别归首席运营官、首席技术官、首席产品官管。

架构仍是多级的，但并不僵化，团队负责人同样能直接找扎克伯格沟通。

传统企业和真正的互联网企业之间的差距，从来不在于买了多少

科技变革真正具备革命性的力量，就体现在这里。

进入AI时代，组织架构背后的技术力量又遇到新一轮变化。互联网主要解决的是人与信息的连接、协作效率，AI时代则开始让

这意味着组织架构又要迎来一轮不同的变化。

02 流动的组织架构：智能组织

互联网时代，数字化系统再发达，角色也没跳出“组织的服务者”。到了AI时代，情况变了。AI能读懂系统里沉淀的数据，据此给出建议，再把经验接着沉淀下来，最终实现自我迭代。

可惜的是，多数公司的AI化并没走到这一层。

最新的AI大模型，人们确实用上了，可干的还是读文档、跨部门汇报、做Excel报数据这些“上个时代的工作”。

微软在

问题指出来容易，解决起来呢？组织本身要真正进化到AI时代，到底该怎么做。

李彦宏在世界大会上交出了自己的一套答案，先搭起一个基本框架，也就是

原则一：打破岗位边界，释放组织活力。

没有AI的时候，组织只能拿岗位当基本单位，这是管理成本和任务考核需求逼出来的。

有了AI，组织完全可以改为以任务为单位。这么改的好处在于，组织能是液态的、流动的。

原则二：沉淀隐形知识，构建组织职能。

真正的组织职能，是把知识显性化，沉淀到公司平台上，让它能持续累积、随时调用、人人可用。

李彦宏提出的第三条原则，是把流程设计成一个闭环，让组织随之向前演进。他同时给出了一个公式：可衡量+

在他看来，未来的公司会成为由无数Loops拼成的高度自动化运营组织，变成一个能持续自我学习、自我进化的系统。三层层层递进，合起来就是一个闭环——AI对企业的重构，也由此从“电机”那一层上升到了“厂房”那一层。

李彦宏判断，智能组织会催生不少新机会。

头一个是轻资产运营。少数人带上Agent，就能撑起一个成熟的组织。

第二个是构建核心壁垒。麦当劳、海底捞、沃尔玛、丰田汽车，这些企业的护城河往往来自内部积累的经验，以及经验铸成的组织体系和生产流程。有了AI，企业能更好地把业务经验沉淀下来，变成别人复制不了的竞争壁垒。

第三个是创造和发现新市场。部门不再被岗位框住，全员都可以像“海军”一样去探索，发现机会的概率也就更大。

这些理论管不管用，百度内部已经试过了。03 百度自己就是实验田

厨师吃自己做的菜，对饭店生意来说通常是加分项。百度是家生产力公司，它把自己倡导的理念先用在了自己身上——换句话说，百度正在率先孕育“智能组织”。

百度搭子

这套系统，已经跑出了李彦宏所判断的方向。先看打破岗位边界：一位新人进百度之前还在做量子计算研究，从零切入产品和企业场景。加入之后，借助

他的职位相当模糊。就像李彦宏说的，智能组织靠的不是岗位，而是任务；在不同任务之间，他可以扮演不同角色。

过去半年，团队和这位新人有过一句很到位的总结：很多时候，所谓的岗位边界，并不完全是能力本身的边界，而是知识和经验流动的边界。

这套系统同样落到了产业端。南方总调拥有

依托

而

按客户的反馈，该应用让电网故障分析效率提升了12倍。

此外，

当然，智能组织得先有模型这类基础设施打底。这次世界大会上，百度也亮出了基础设施能力的新变化。

词元交易所

而

百度自家的文心大模型也有新进展，为搜索百看应用研发的

百度探索智能组织，靠的就是这些基础设施能力打底。

百度在这条路上的摸索，一边提升自家效率，一边也给外面攒下了可用的经验。看一家企业优不优秀，特别是大企业，评价的尺子从来不止一把。为用户和客户造出多少价值是一面，另一面是它向外传递了何种价值观、又留下了哪些生产经验。

李彦宏和百度当下做的正是这件事。AI会把组织架构的未来带向哪里？大家还都站在十字路口。李彦宏和百度，正好给观望中的行业递上了一个能拿来观察的样本。