创始人做AI转型：别把懂工具的人当主将，经营问题得先想清楚

创始人推进AI转型，用人上最常踩的坑，是把自己都没想明白的经营难题甩给一个懂AI的人，盼着他一进来就全摆平。

10月23日，杭州美吉私局。AI转型高手IS讲了她碰到的情形：一家电商公司的老板请了个技术过硬的IT来推AI转型，可这人连着约业务负责人开会，对方一概不理。

IS转头问老板：AI对你们公司来说，到底算什么？

老板答，是生存题。IS追问：既然是生存题，公司的命脉你交给一个刚来两个月的IT，那你自己在忙什么？

这话不轻。可对营收做到几个亿、十几个亿的创始人来说，确实该琢磨琢磨。

老板清楚AI要紧，钱也舍得花。可真到落地，多半只剩一招：找个懂AI的人，把活儿一交。先动哪块业务、原来的负责人怎么配合、试错成本谁来扛，全没着落。

到头来，招来的人成天琢磨工具，老板成天催进度，业务原地踏步。你以为请了位主将，其实他可能只是名技术尖兵，单兵作战很在行。

01 有高手、有工具，为什么还是干不出来？

XD也把他们做AI的经过原原本本讲了出来。618前，公司要更多投放素材，原有拍剪团队产能跟不上，质量也忽高忽低。想加产能，就得多招人、多掏钱。

XD拍板从这儿下手。他手上的条件不差：自己是经营负责人，内外部都有内容专家，还配了个专攻模型和工具的AI“小专家”。

工具到位，目标明确，流程也大致画好了：分析数据、给素材分级、产出脚本和分镜。

可跑了一两周，还是不成。

团队的想法是把所有资料一股脑喂进去，直接出成片。问题是AI真懂产品吗？它知道你和竞品的差别在哪吗？前一步出了错，谁来拦？

这些环节没人管。没带过团队、没做过项目管理的人，直接接手AI项目，很容易翻车。

带一个员工，你得交代背景、拆解任务、定好标准，中途还要纠偏。如今让AI干活，这些功夫一样省不了。

会用工具的人，未必清楚怎么把一桩业务从头做到尾。所以一个年轻人演示AI玩得再溜，你把经营目标交给他，他未必接得住。

02 AI进来以后，高手为什么反而更值得花钱？

XD干脆自己下场，把流程重跑了一遍。每一步都拆得明明白白：人提供什么，AI产出什么，什么结果算过关，过了再往下走。

拿投放素材来说，种草和转化不能用同一把尺子量。你把报表扔给AI，它照样会分析、会排名。但哪些素材该看观看时长，哪些要盯投产和消耗，这个判断得有人来给。

难剪的交人工，好剪的交AI。没必要为了证明自己在做AI，硬追百分之百自动化。

有天夜里十一点多，XD在执行小组里发了句：自己跑出来了。

小组里那个姑娘回了一句：“完了，天塌了。”

路子跑通了，团队手上也多了一个能照着干的样板。

按XD在现场的说法，这套流程在618期间把投放ROI拉高了约25%，素材供给量涨了约30%，人手一个没加。

这里头藏着一个常被跳过的经营判断。XD当时并没逼着AI做出团队从来做不出的顶级素材，他要先解决的是另一件事：那些很差、纯烧预算的素材，能不能少一点？

先把做得差的部分往好标准上拉，整块业务的结果就有机会跟着改善。

到这一步，高手的价值就不同了。以前他自己能做好就行；现在他得把“为什么这么做”“好坏怎么判断”“出了问题改哪里”说明白，塞进工作流程里去。

创始人花钱请来一个高手，值得多问一句：他的本事留得下来吗，别人和AI用得上吗？

当然，录几节课、存几份文档不算完事。得拿真实业务去跑，换个人接手，看看结果还站不站得住。

03 招来的是新人才，给的却还是旧规矩

XD还提到一个细节：试错那段时间，他给团队做了绩效豁免，激励也提前备好了。AI素材投得不好，不能立马按老考核去罚；跑出成果，做事的人也得有回报。

这个安排，不少老板容易漏。你让员工去探新流程，他得从旧业务里挤时间。新方法还没跑稳，旧指标一天都没少。干成了，是公司提效；干砸了，是自己扣绩效。

那他凭什么去冒险？

这时候你再招个AI负责人，让他推全公司。他能调谁的时间？能改谁的考核？部门不配合，他说话算数吗？

要都不能，他最后就变成一个到处求人配合的角色。

现场也有创始人问XD：你能自己动手跑通，我不会，难道非得老板亲自上？

他回答说，可以请有落地能力的顾问，先帮着跑通一两个项目。但全局怎么想、先做哪件事，创始人心里得清楚。老板能借别人的手打样，可挑战场、配资源、处理跨部门冲突这几件事，得自己接住。

不然，问题明明出在组织安排上，你却一直当成是招来的人不够强。

04 先看缺什么能力，再定招什么人

企业在不同阶段，需要的人不一样。团队对AI还没基本认识，先用培训拉齐。可听懂了，离把业务做出来还差一截。

业务问题已经想明白，卡在工具和工作流怎么落地，就找动手能力强的人，帮着做单点突破。这种合作，按项目来也行。

要是连先做什么、改哪段最值钱都没想清楚，那你需要接触打过经营硬仗、又能下场做AI项目的人。他得看过全局，知道销售和市场为什么总打架，也能蹲下来把一个具体问题做透。

我们给企业看人才搭配时，很看重一种组合：有商业阅历的人做判断，学得快、动手强的人把事情做出来。不必把所有要求都塞进一个“AI负责人”的岗位里。先看这场仗缺的能力，凑齐了没有。

甚至原来的岗位分工，也值得重新想一想。

XD起初让编导带编导的AI，剪辑带剪辑的AI。后来发现，在这个项目里，一个人带着AI从头盯到尾，反倒更好。

以前一份活儿要在好几个人手里转，转一次就得交代一遍、等一轮、返工一回。AI 进来之后，其中一些转手环节能直接免了。

这种情况下，你要找的人恐怕不能只精一个环节。整条链路他得看得明白，最后出来的结果也得由他来判断。

对营收 1—30 亿的创始人来说，接下来该重新过一遍的问题是：标准谁来定，流程谁来跑，老团队谁能带着继续往前。

这几样能力，一部分得自己人留着，一部分可以从外面借。参与方式、交付内容、内部谁来接，这几件事讲清楚，比急着给某个人一个全职头衔管用。

挑高手，得看他有没有真的下场、亲手拿到过结果。

打 AI 这一仗，还得再追一句：他能不能把当初拿结果的那套办法，变成这家公司使得上的能力？

钱该花在这儿。创始人要亲自拍板的用人判断，也在这儿。