AI进组织后CHRO与CTO要不要合并？三位专家看法不一

这几年冒出来的新AI工具和新系统，让企业把几乎所有的老做法都重新盘了一遍。可事实证明，想靠这些工具真正做出价值，难度相当大。生产率提升、流程变革喊得很响，投资和试验却没结出多少果实。不少管理者碰了壁，最后得出一个差不多的判断：企业若想从AI里拿到真东西，就得换一种眼光看员工和人才。

那这个“不同”到底怎么个不同法？难就难在这儿。

Moderna等药企走的路子，是把技术部门和人力资源部门并到一块，交给一位负责人统管。思路并不复杂：与其费劲让两个完全不同的职能互相配合，不如把这两个职能本身重新想一遍，给AI时代搭一套新的组织方式。

不过，合并并非唯一答案，很可能也不适合你的公司。为了弄清领导者该怎么看待技术与人力资源之间该有的关系、规划下一步时又该提哪些问题，《哈佛商业评论》英文版采访了三位专家。先剧透一句：在企业眼下该做什么这件事上，他们的分歧几乎和共识一样多。以下是他们的观点。

人力资源与技术部门不应合并，而应学会共同领导

基思·费拉齐（Keith Ferrazzi）是总部位于洛杉矶的全球团队咨询与教练机构Ferrazzi Greenlight的董事长兼创始人，也是《永不孤军奋战：从领导力到团队力的10项转变》（Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship，Harper Business出版社，2024年）一书的作者。

今年初春Moderna把数字化和人事并成一个高管职位，这一步放出的信号是：面对AI和自动化，企业愿意重新琢磨工作该怎么设计。也正是这个过程里，Moderna碰到了不少企业眼下都撞上的问题：技术创新和人的采纳之间，始终有一道缝。可组织架构一合并，转型就一定有保障吗？未必，更别说由此带来的生产率提升、产品上市时间缩短，或者员工与客户体验改善这些业务成果。企业真正该做的，是教领导者怎么跨部门、靠共同的目标、信任和速度去协同领导。

我和团队给《财富》500强企业和高速成长的初创公司做转型咨询时，研究过不同行业在AI转型里的突破和溃败。结果发现，AI整合成不成，很大程度上看企业能不能建起一种“团队力”（teamship）：同侪之间以坦诚、信任和共同责任打底，在追目标的过程中互相赋能、一起领导。举个例子，采购部门的领导者一个人去重构供应链、想引入AI，往往以失败收场。可要是让销售预测、采购、制造和财务等部门一起来干同一件事，就有可能做出数十亿美元的增长，成本还能大幅降下来。差别就在能不能从彼此的相互依赖里挖出价值。

领导者一旦不再死守各自的职能壁垒、开始携手创造价值，“团队力”就出来了。服装品牌Gap的首席人事官（Chief People Officer）艾米·汤普森（Amy Thompson）和CTO斯文·格尔茨（Sven Gerjets）就是这种模式的好例子。我有一次给Gap员工做主题演讲，之后才得知他们两位正在推进的工作。两人一起给公司的技术转型定了个“北极星目标”：建一个以人为中心的数字驱动组织，借此赋能员工、改善客户体验、优化产品。这一来，Gap旗下最大的品牌Old Navy推出了名为“门店优先”的店内体验计划，技术、人力资源、财务和供应链等职能部门都参与其中。各方协作在约150家Old Navy门店部署RFID（射频识别）技术，并打算在年底前把范围扩到半数门店。有了这项技术，门店员工能实时、准确地掌握库存情况。这个创新既改善了客户体验，也让员工干活更轻松、更快。不过它的成功，离不开公司多个部门一起参与。

思科（Cisco）的做法类似，也是靠“团队力”把AI负责任地铺到全公司。公司首席人事、政策与使命官弗兰·卡苏达斯（Fran Katsoudas）介绍，思科没有合并部门，而是设了一个“AI控制中心”（AI Control Hub），由人力资源、IT、法务、财务、安全和运营等部门组成跨职能协作联盟。这个团队在人员、数据、流程和伦理几个层面协作，加快负责任的AI部署。它同时牵头推动重塑工作流程的倡议——注意，不只是重新定义岗位——让绩效提升和创新能力在更大范围里真正释放出来。

这些案例背后有个更深的东西：AI时代要求企业换一套工作方式，而守着部门壁垒，跟企业正想做的这类转型根本合不来。IBM首席信息官安·福奈（Ann Funai）就说，传统的“各司其职正在瓦解”。这话不假，意味着人力资源、IT以及其他每一个职能部门都有必要彻底重构，但只换几个新职称，推不动转型。领导者得靠跟同侪的深度协作，把各自的角色和流程重新定下来。

那么，不合并部门的话，企业又该怎么做？下面几项做法可以用来建立“团队力”。

一起定一个大胆的“北极星目标”。让每项行动都围着一个清晰、贯穿全公司的目标转。这个目标既要有紧迫感，也得给执行指方向。最好的“北极星目标”还该挂上可衡量的结果，比如“在两年内将生产率提升50%”，这样团队不光懂愿景，也懂其中的利害、所需条件和自己扮演的角色。接着把这个“北极星目标”拆成几个关键任务，给跨职能团队定下具体优先事项，由各方共同担责、合力推进。

组建核心重构团队。拉起一支共同担责的跨职能突击队（为实现特定目标而组建的小型专家团队）。思科的AI控制中心就是现成的例子：它以信任、坦诚沟通和共同负责为基础，把“团队力”真正落到了实处。

激活全新的社会契约。有效的“团队力”，不只对彼此的成果负责，也要对彼此的合作方式负责。

敏捷冲刺可以拿来推动结果，这套方法本来就不只属于软件开发。企业不妨设定目标清晰、责任到人、有衡量指标的冲刺周期，把技术成果和人的成果放在一起看。追求速度不是目的，目的是形成一种机制，让团队能一起学、一起调、一起把价值做出来。

协作方式也得跟上21世纪。团队越来越跨职能、越来越分散，光靠开会已经兜不住所有协作了。可以每月做一次异步的“压力测试”，把计划拿去检验，看它经不经得起推敲；同时尽早请各方坦诚反馈，风险能及时露头，大家快速对齐，调整起来也不至于拖慢进度。

光速创投（Lightspeed Venture Partners）合伙人这个身份让我看到，AI优先的初创企业在起步阶段并没有严格界线。创始人围绕单一使命拉出一支配合紧密的团队，做出来的事情超出了职称或组织结构的框框。他们不只技术过硬，“团队力”本身就是基本特质。AI时代所有企业都得这么想：领导边界可以打破，盯住共同成果，而不是各自职能范围内的卓越。

如何做到人力资源与AI的结合

彼得·卡佩利（Peter Cappelli）是沃顿商学院乔治·泰勒管理学教授兼人力资源中心主任。

让AI真正进入现实工作场景并取得实质进展，一直很难，部分原因是围绕AI能力的炒作实在太多。美好承诺盖住了一个现实：这项技术落地举步维艰。更何况，一些领导者被误导，以为AI就是个即插即用、直接替人的工具，事情反而更棘手了。

话虽如此，要推动AI应用往前走，想清楚人力资源与AI该怎么结合，确实是个不错的起点。原因如下：

用AI，先得了解眼下的工作到底是什么样、具体怎么完成。一份典型工作甚至可能包含几十项任务。比如计算机程序员，大部分时间其实不在写代码，而是在忙别的（与客户协商需求、争取资源、应对需求变化时的工作调整等）。每一项任务下面，又套着许多更细的任务。拿争取资源来说，可能包括向供应商问价、准备报告、提交项目建议书。只有深入到这一层，也就是“任务中的任务”，AI才真正有可能被引进来。

举例来说，要让AI参与汇总零部件价格这种具体任务，在AI真正创造价值之前，员工得额外付出努力。员工不愿意帮忙训练AI智能体，让它发挥作用就很难。员工不愿意用AI智能体生成的结果，项目照样失败。要是他们认为企业的目标是让AI智能体取代自己的工作，那就更别指望成了。知识型工作里，能让项目卡住的办法有上百种。

更麻烦的是，AI和管理相距甚远。不少知识型员工对AI怎么运作、究竟能干什么几乎一无所知，很多领导者也一样。反过来，许多IT和AI从业者对管理同样知之甚少。双方对组织变革都缺乏了解，而这恰恰才是真正要讨论的问题。

那么，AI落地这道难题怎么解？安排一位两个领域兼通的人来负责，会大有帮助。当然，有个显而易见但仍值得强调的注意事项：让只懂其中一方的人同时管人力资源和AI，很可能是场灾难。只有企业找到真正两者兼通的合适人选，设这个岗位才管用。

我的判断是，教人力资源从业者掌握所需的AI知识，比教AI从业者了解人力资源相对更容易。部分原因在于，人力资源涉及的范围非常广，涵盖许多彼此关联并不紧密的工作，例如法务、薪酬福利、培训等。“让员工对自己的绩效负责”说起来容易，真正的挑战在于究竟怎么做到。

另一边，技术人员的工作文化高度建立在专业知识之上，让他们隶属于人力资源部门，恐怕完全没法接受。

不过，由一个人统领这两个角色并不是唯一选项。更好的办法是组小型团队——一名HR人员加一名AI人员，围绕具体项目干活，帮不同岗位的员工琢磨怎么把AI用到自己的工作中。懂得运用矩阵式管理（matrix management）的组织，还可以把这些团队嵌进架构，让他们同时隶属于IT和人力资源。

不管走哪条路，都得做些培训——更确切地说是解释和沟通，让这两个世界相互理解。把AI整合进既有工作并不容易，领导者必须认清这一点。尘封已久的组织变革教材，得重新翻出来了，而且要把这件事当成重中之重。

从公司的优先事项出发，不追求完美的组织架构

卡莉法·奥利弗（Kalifa Oliver）是全球人力资源领域的知名专家、员工体验战略专家，也是《我想我爱我的工作：设计以人为本的雇主价值主张的秘诀》（I Think I Love My Job: Secrets to Designing a People-Centered Employer Value Proposition，Press 49出版社，2024年）的作者。

企业对AI的投入不断加码，人力资源的工作范畴也在迅速变化。AI驱动的工具、预测性劳动力分析，以及数字优先的员工体验，都在模糊人力资源与技术领导职能之间的界限，这一趋势似乎还在加速。如今，许多公司都在追问：把人力资源与技术部门合并、交给单一领导者统领，就是解决之道吗？

为了回答这个问题，我与三位身处“人与技术”交叉领域的人力资源高管聊了聊。每一次交谈里，都有一个共识贯穿始终：技术对HR的影响势不可挡，真正的难题其实是公司将“何时”以及“如何”去适应。不过，共识也仅止于此。以下是他们的观点。

爱沙尼亚邮政集团Omniva的首席人事官明·华（Minh Hua）认为，如果要把人力资源与技术交给同一位领导者负责，就得找到一位能把系统性思维与人类同理心结合起来的人，而这样的人恐怕要从技术部门物色。“如今，具备高情商的技术领导者，要比懂得AI和技术栈的人力资源领导者更多。”他说道。

员工认可平台Workhuman的人力研究副总裁米莎-安·马丁（Meisha-ann Martin）觉得，把注意力放在组织架构上，这个挑战从一开始就问错了方向。她说：“我们过度依赖正式的组织架构，这反而对我们有害。”比起反复梳理汇报关系，马丁更看重深度合作与共同执行：“也许我们需要从被动旁观，转向主动地与所有人展开合作。”

体验管理软件公司Qualtrics的首席人事官朱莉娅·阿纳斯（Julia Anas）的看法是，组织里这两块最终融合不可避免；而且一套用心的人才策略，也会要求企业从现在起就帮员工培养新技能、跟上变化。她表示：“合并人力资源与技术领导层并非一阵风，而是在为未来的劳动力打造一个人性、混合形态与数字化兼具的坚实基础。”技术用得对，能拓展人的能力边界，让人把更多时间花在真正重要的事情上，少耗在无效事务里。所以，技术应当被纳入企业人才战略。

建议彼此冲突，领导者该怎么选？与其从组织架构入手，不如先想清楚组织…终极目标。

一个关键问题是，组织有没有在搭建以人为本的管理体系，用来扩大信任度、透明度和适应能力。技术能放大这些价值，但前提是它要搭配一套用心设计的员工成功策略。眼下，建立在日常事务、合规和行政管理基础上的传统人力资源模式已经不够用了。如今的工作场所要的是更强的敏捷性、更具个性化的管理，以及数据驱动的洞察，老旧的人力资源模式跟不上现代工作的节奏与复杂性。于是，领导者需要琢磨怎么打造这样一种组织：目标明确、方向清晰，更好地服务于大众、客户和员工。这意味着减少部门壁垒，强化共同责任。

那么，人力资源与技术领导职能的合并正在发生吗？答案肯定。可这是否说明两者必须合并？未必。真正躲不开的是融合。我访谈的这些领导者在一点上想法一致：技术会重塑人力资源。具体以什么方式发生，与其说看组织架构，不如说看企业有没有明确自己的优先事项。

有远见的领导者在整合人力资源与技术领导职能时，应该先问自己几个问题：

我们要解决什么问题？目标是把效率提上去、把员工体验做好，还是推动创新？合并领导职能会加快这些目标的实现，还是会制造新的瓶颈？

哪些地方最需要保持平衡？哪些人力资源工作能从更紧密的技术融合中获益？哪些工作则要单独聚焦于人、文化和同理心？

组织在架构上准备好了吗？我们有没有把两个职能有效结合所需的治理机制、数据基础设施和专业能力？联合领导者是否具备妥善管理两个职能的心力与愿景？

这会对哪些利益相关方释放出什么信号？把人力资源与技术放到同一位领导者之下，会提升人才战略的地位，还是可能释放一种“人仅仅是技术附庸”的信号？这一选择如何与我们的文化和价值观保持一致？

这两块投入是不是都到位了？会不会为了上技术而削弱人的能力，或者反过来？又该怎么保证领导层的做法，能体现出对人才和 AI 基础设施同样看重？

不管是通过正式的组织架构，还是通过职能之间的协同，人力资源与技术之间的壁垒都在消失。问题已经不在于人力资源是否需要适应技术——它必须适应。真正的问题是：合并领导职能，能带来清晰与专注吗？还是由两位各自负责不同职能的领导者进行有力协作，反而能实现更好的平衡？

正确答案因企业而异，可要是压根不去琢磨这件事，那本身就是个大失误。看起来真正关键的不在于谁管哪一摊，而在于企业设计人事制度时能不能做到目标一致、协同推进，让组织更敏捷、更高效、更可持续，也更有韧性。

格雷琴·加维特（Gretchen Gavett） 托马斯·斯塔克波尔（Thomas Stackpole）| 文

格雷琴·加维特是HBR.org执行主编。托马斯·斯塔克波尔是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。

廖琦菁 | 编校