天猫双11打法变了：品牌不拼流量拼经营，228个新品类增长超50%

早些年，行业里信奉的是流量要抢在当下；如今潮水退去，下半场拼的是把眼光放长远。

出品/新摘商业评论

今年的双11，打得怎么样？

从大盘看，热度没降。以品牌成交主阵地天猫为例，新现象不少：iPhone新款单价过万，还是把苹果品牌成交额同比拉高400%；李佳琦半小时卖出2万亿Token，“囤Token”成了热梗……

热闹背后，还有门道。一层更深的变化正在发生。

一头是老打法接连失效，品牌之间的分化在加大。有的品牌营销费用一路往下走，利润反倒涨了；有的销售费用越堆越高，增长却换不回来，近乎躺平；有人靠一款新品把客单价翻了一倍，有人还在旧流量池里打转，越转越被动。

另一头，新品类、新品牌乱拳打死老师傅，弯道超了车。“江山代有才人出，各领风骚数百年”，这句话在今年双11有了具体的模样。

228个新品类赛道同比增长超50%，117个新品类赛道同比增长超100%；天猫小家电榜首换成了新势力石头科技，不再是那个耳熟能详的传统大牌；高端床品品牌SIDANDA头一回坐上家居行业第一的位置；食品生鲜前十名里，冒出六个新面孔……

两条暗线并到一起，一条明线就浮了出来：分化的背后，行业正形成清晰的共识。

流量战、价格战已经“行到水穷处”，创新成了品牌稳健经营、利润增长的新解法。品牌不能再“增肥”，靠盲目扩大规模，而要“增肌”，靠经营能力取胜。

一、流量、价格战卷无可卷，品牌“苦海回身”

想弄懂今年双11的“新”，不妨先回头看看过去几年那条“卷无可卷”的旧路。

这几年，品牌经营的关键词一度在两个极端之间来回摆：一阵卷低价，把价格打到地板，用亏损换规模；一阵卷流量，把预算押给投流，用买量换成交。两条路说到底半斤八两，效果都越来越差。

为什么会这样？枪响之后没有赢家。经济学家熊彼特曾指出：利润只来自创新。所有人都做同样的事，比拼的就只剩成本、价格和效率，竞争会把利润磨到趋零。

这个判断在电商领域一再应验。不少品牌吃过亏、踩过雷，如今慢慢醒过神来，留下的都是血淋淋的教训。

放眼行业，陷入不健康增长的品牌不在少数。跟增长同时守住合理利润的“肌肉型增长”相比，不健康增长要么是收入涨了库存也高企的“肥胖式增长”，要么是规模做大却一直不赚钱的“癌症式增长”。

卷到极限，大家苦海回身，开始给流量投入和价格竞争做减法，把资源挪到更有价值的地方。

丸美董事长孙怀庆拍了板：增长必须以盈利为前提，亏损的业务与渠道坚决不做。公司在半年报里详细披露，收缩达播，提升基于旗舰店的自播占比，内容和投放双提效全面推进。

转向货架、加码产品研发之后，丸美的品牌资产积累和经营效率已有改善。

2026年上半年，丸美天猫旗舰店销量前五的核心单品合计贡献了75%的销售额，产品集中度依旧稳当；会员新增人数比去年同期多了21.5%，会员贡献的成交额占比也同比抬升11个百分点，老客粘性进一步增强。

说白了，先做减法，砍掉不健康的渠道和无效SKU，再做加法，把资源压到研发、设计、供应链和品牌建设上。

走这条路的品牌不止丸美一家，路径颇为相似。美妆赛道里，从一瓶卸妆油起家的逐本，规模突破10亿元后，主动解散了20万人的私域。

“很可惜，这都是我花了时间、精力积累的。”创始人刘倩菲说。但她更清楚：“私域人数不是资产，信任才是。”

逐本之后收缩了产品线，让各个渠道自己算账、自负盈亏，把力气花在经营质量上。今年它推出一款定价389元的不染山参轮廓油，在多个平台的精华油榜单上排到TOP 1，单日销量最高超过2万瓶。

面对外界“卸妆油品牌凭什么卖389元”的疑问，刘倩菲给出了回应：若以销售思维经营品牌，把“便宜好卖”当作路径，品牌便无法形成自己的轮廓。

这句话其实点出了当下品牌追逐新品、新品类背后的根本动因：

只有不断向新探索，借助差异化体验激发潜在需求，才能获得合理溢价，从低价内卷的泥潭中跳出来。

二、行到水穷处，坐看“创新”云起时

管理学家查尔斯·汉迪曾提出“第二曲线”：任何增长曲线终会到顶，聪明的做法是在第一曲线抵达顶点之前，开启第二曲线。

布局创新、推出新品乃至新品类，说到底就是为品牌寻找第二条曲线——不在存量市场里贴身肉搏，而是把竞争转移到自己定义的新战场。

创新落到具体经营层面，有两个落点。

第一个落点是新品。今年双11开卖前一个月，在天猫首发新品的商家数量同比增长64%。

美妆、服饰、运动户外、3C数码这几个行业，热卖榜头名都被新品拿下。3C数码热卖榜前15名里，新品占了10个位置；服饰、运动户外、家电家装的热卖榜前10名中，新品数量超过一半。

新品不再只是无关轻重的营销动作，而是直接承担起成交和增长任务，并帮助品牌获取定价权。

在一个成熟品类里，老品之间的价格战已经打到地板价。你降价我也降价，最后大家一起亏，谁也赚不到钱。

只要有一款新品出来，哪怕只是功能小改、设计微调，品牌就多了一个重新定价的由头。毕竟新品身上有老品给不了的东西，消费者也就不会拿它跟老品比价格。

定价权并非凭空抢来的，而是长出来的，长在消费者认可的新卖点上。

再往前一步，是去开新品类。今年双11期间，天猫平台上228个新品类赛道同比涨幅超过50%，117个新品类赛道同比涨幅超过100%。

吾岛从希腊酸奶这个小众品类切入，今年在天猫实现翻倍增长，拿下低温酸奶第一；太希智行凭外骨骼机器人，入驻半年做到类目第一；

栗上用一台不用嵌入的胶囊洗碗机，切进了洗碗机这个渗透率常年徘徊在4%的低迷市场，让冷门变热门；拓竹则把

品牌为何争相布局新品类？一来，新品类能激发过去未被充分满足的细分需求，从产品长期被诟病的痛点切入市场，反其道而行，把过往未被解决的痛点变成自家产品的爽点，满足“懒人”需求的胶囊洗碗机就是典型案例。

更关键的是，新品类是非常巧妙的心智入口。

新赛道刚开始竞争不激烈，品牌更容易靠定义产品标准、使用场景和价格锚点来占住位置。先进来的人有机会变成品类的代名词，吃到“类目第一”的认知红利——比如一提希腊酸奶就想到吾岛，一提3D打印就想到拓竹。

在老品类里抢第一很难，在新品类里做第一相对容易；而“第一”的心智价值又会反过来支撑定价和复购。

这也解释了为什么今年双11，一众品牌纷纷把资源押注天猫，铆足劲争榜一。

说到底，渠道和产品常常是一体两面，得高度适配。品牌集体转移主战场，背后是竞争进入下半场之后的一次整体迁移，“逐水草丰美处而栖居”。

三、从“只争流量朝夕”到耕耘黑土地、做长期生意

哪种土壤最能承接新品和新品类？这要从新品和新品类的购买链路展开剖析。

新品类在链路前端往往单价偏高，买单的人得愿意尝鲜、也得付得起，品牌眼里，这类人大多聚在天猫。

栗上创始人谢明佐有过说法：找平台说到底是找用户，天猫的人群结构正好对上了栗上的目标客群。他提到，栗上天猫旗舰店里成交的用户中，88VIP占比超过50%；更关键的一点是，天猫的搜索让品牌确认了这群人确实存在。

外骨骼这类高科技产品把这点显出来了。太希智行到2025年才把首家旗舰店落在天猫，半年就做到外骨骼类目TOP1；主力款银悦X1 Pro单价6999元，排在天猫“智能机器人热销榜”第一，截至9月线上成交额超2000万元。

热点起来之后，用户先想到的也是天猫，后面的事印证了这点。外骨骼广交会体验视频全网播放量超20亿，大批用户随即涌进天猫。品牌方感叹：“外骨骼这个行业大众认知不多，但刷到热点，很多人第一反应就是去天猫搜。”展会一结束，天猫现货一天半就卖光了。

卖出去只是开始。品牌要攒下的不只是销量，还有能反过来喂给产品的用户资产；这件事在内容平台做不成，得靠天猫这种老牌电商。