Moderna把HR和IT合并之后：裁员10%，3000个定制GPT上岗

一家企业若把HR与IT并成一个部门，会是什么局面？下面这个案例的走向，跟多数人的预想差得很远。对眼下在AI浪潮里找路子的中国企业老板、高管和HR来说，它或许有不小的参考价值。

美国生物技术公司Moderna成立于2010年，2018年登陆纳斯达克，代码MRNA。它的高光几乎全靠一款产品撑着——新冠疫苗Spikevax（mRNA-1273）。某种程度上，是新冠疫情给了它起来的机会。

2021年，Moderna营收冲到185亿美元，净利润122亿美元。当年8月，股价摸到484美元的历史高点，市值一度接近2000亿美元，还短暂压过默沙东这样的百年药企。时势造英雄，用眼下的话说，它拿到过“大结果”。

可惜好景不长。疫情过去，Moderna营收掉到几十亿美元的量级，随即陷入亏损。业务调整随之启动：资源从传染病疫苗往肿瘤治疗方向收。这家公司清楚，调整不会立刻变成财务数字，于是当下的战略很干脆——收入没回来之前，先把组织运行成本降下来，把决策效率提上去，让企业能长期健康地转，等业务转型带来翻身的机会。

比起此前的“大结果”，这种“苟住”的打法谈不上让人热血，可现实里多数企业都得答这道题。Moderna答得不错，靠的正是“AI技术+组织变革”。

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寒风阵阵，图穷匕见

Moderna这轮组织变革不是一刀切的激进手术，而是一条递进的链条：先用技术铺垫，再重组权力，最后收缩人员。AI在里面既是催化剂，也是重组后补人力缺口的“建材”。

第一阶段是铺垫期（2023–2024年中）。目的是让AI以工具形态变成“空气”，渗进日常运转。

2023年初，Moderna与OpenAI合作，做出内部定制版ChatGPT——mChat。这是一个基于API的内部聊天机器人，但不止于聊天窗口：它既是员工的生成式AI助手和工作平台，也是整个AI的统一入口和智能调度层。功能强、上手快，很快覆盖了超过80%的员工，推的时候阻力不大。

2023年11月，Moderna办了一场数字投资者活动。会上，时任CIO的Brad Miller公开定调：“我们必须成为一家实时AI公司，将AI嵌入公司的每一个方面”。AI正热，这话听着没什么不妥，员工也没太多反对。

图：Brad Miller 

这一步的意义在于，“人机分工”原本是个抽象的战略议题，现在成了员工每天在用的工具现实，为后面“工作架构师”式的决策打下了认知基础。

第二阶段是顶层权力重组期（2024年秋–2024年11月）。目标是拆掉HR与IT之间的隔墙，把“人机协同”的理念引进来。这是变革的关键一步，管理层的操作手法在这里看得最清楚。

2024年秋，Moderna先公布了到2027年削减11亿美元研发支出的计划。成本收缩的信号放了出来，“寒气”开始往外传。

2024年11月，Moderna正式设立“首席人员与数字技术官（CPDTO）”一职，HR与IT合并为一个部门，向该职位汇报。原任CHRO的Tracey Franklin升任此职，SEC文件记载她的角色是“监督人才战略与数字转型举措”。实质上，Franklin拿到的新权力，是同时定义两件事：“工作由人做还是由AI做”，以及“支撑这项工作的技术系统长什么样”。

图： Tracey Franklin 

第三阶段是裁员收缩与AI填充期（2025年）。目的是按人机协同的思路重构组织，把成本降下来、效率提上去。HR和IT职能合并完成后，人员收缩与AI部署几乎同步加速，因果链很清楚。

2025年1月，时任CEO的Bancel在JPM医疗健康大会上宣布，2025年要削减10亿美元现金成本。又添一波“寒气”。

图： Stéphane Bancel 

2025年2月，数字技术部门裁员10%，约50人；担任CIO的Brad Miller同期离职，其职位实质上被并入CPDTO的职权范围。没错，这位Brad Miller就是此前放话Moderna要“成为一家实时AI公司”的那位，结果自己被企业的“AI化”浪潮带走了。至此，Franklin对IT职能的驾驭不再有隔热层，更加得心应手。

2025年4月前后，Moderna建了750个定制GPT；到2025年中，这个数字超过3,000个，覆盖法务、研发、制造、商业与HR等多个职能。HR场景的典型用法，是拿“HR智能体”替代初级HR分析师，把员工问题自动路由到对应的专业GPT。

AI越来越多地充当数字员工，裁员也就顺理成章。2025年7月31日，Moderna宣布全球裁员约10%，目标是把员工总数从2024年底的约5,800人降到5,000人以下。CEO在备忘录中称这是“艰难但必要的一步”。企业用“AI换人”的思路，到这里已经摆上台面。

2026年的信息显示，Moderna的裁员与成本压缩还在继续，目标是把现金成本压到约42亿美元，长期目标是2028年实现现金盈亏平衡。组织模式的实验已经结束，这些降本增效的动作，更多是沿着被验证过的组织路径在走。

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“反常识合并”背后的逻辑

Moderna这场历时三年的组织变革，操作链条相当清晰：

先引入AI工具，让工具渗进工作。接着不断释放“寒气”，让组织变革呼之欲出，各项调整动作也就变得可以理解。同时把HR与IT合并，让同一个人握住“减人”与“上AI”两种工具的调度权；再用AI填补裁撤岗位留下的功能空缺。

说到底，这轮调整腾出的约800个岗位，最终被已部署的数千个GPT接手，公司也离所谓的“智能体组织（AgenticOrganization）”越来越近。这些智能体已经渗进企业内部，撑起了若干条工作流，有些甚至不再只是工具，而是当上了数字员工。这样的状态，自然让大批企业看着眼热。

Moderna究竟做对了什么？“上AI工具”“释放寒气”“大举裁员”，哪家企业不愿做、不能做？可这些都不是组织变革成功的要害。真正的关键，是把HR和IT两个部门并到一起，让人机协作从理念落成了现实。

据媒体报道，公司内部围绕ChatGPT的讨论，让CEO意识到AI正把“人”与“技术”的边界揉得难以分割，合并由此被推动。也正是这次合并，Moderna搭建组织的核心逻辑才得以从“人力规划”跨到“工作规划”。

过去的“人力规划”怎么走？业务要增长，HR就算“需要多少人”，IT再响应“需要什么系统”。这条链子上，两个部门各答各的题。

新的“工作规划”换了问法：先不问“需要多少人”，而是先问“这项工作该由人完成、由AI完成，还是由人机协同完成”。“工作如何被完成”，就此取代了“岗位如何被（人）填充”。按这套逻辑，Franklin把自己的新角色概括为“工作架构师”——她负责架构工作，盯着任务、信息和决策如何在组织里穿行，再靠人和技术的搭配把效能做到最好。

在“工作规划”的逻辑里，HR和IT非合并不可，因为这种规划人和技术一起牵扯，没法在两个割裂的部门里分开做。不过合并之后，HR的人照旧干HR的事，IT的人照旧干IT的事。Franklin的说法是——“我没有把HR的人变成IT的人，反之亦然”。换句话说，拆掉的是决策层的人为分割，专业能力本身没动；不同职能还是不同职能，职能的“专业性”始终都在。

“工作架构师”这套机制，不是往旧金字塔上打一块补丁就完事，得先在结构上拆掉那些因“人的信息处理瓶颈”而存在的部门墙。Moderna走的正是后一条路：一次激进的组织拆除，把“人”和“技术”的决策回路硬焊到同一个节点上，然后“这项工作由谁完成”才有了被统一回答的制度条件。

那么，Moderna的组织变革能被复制吗？

某种程度上有这个可能。人机协同是新趋势，落地自然要新的顶层架构，Moderna从合并职能部门到刷新队伍这条路，恰好给别的企业立了个样子。其实眼下企业在“AI化”进程中，人力和IT职能之间的矛盾已经越闹越凶。

可换个角度看，Moderna这套操作的门槛也相当高。

一头，它高度依赖Tracey Franklin个人的独特能力。她HR根底深厚，对公司的AI和数字化战略又有足够的技术理解力，这在CHRO里相当少见。Franklin自己对领导者的定位也很清醒：不必成为任一领域的专家，核心职责是设定方向、分配资本、清除障碍、塑造文化。

另一头，CEO Stéphane Bancel对AI和组织两个维度的高阶认知，形成了关于人机协作的成熟理念，这决定了他能全力支持，甚至在变革中亲自上阵。据媒体报道，正是在与OpenAI合作导入AI工具的过程中，Bancel意识到AI已深度纠缠于传统的工作设计与组织架构，才下决心将两个职能合并。

不止如此，Stéphane Bancel和Tracey Franklin之间深厚的信任，也是这次组织变革能够成行的关键。CEO和CPDTO这样一对完美搭档，在别的企业更是可遇而不可求。哈佛商学院的案例明确记载，2019年，Bancel亲自将此前就职于默克（Merck）、担任首席人才与战略官的Franklin招致麾下，当时，他在声明中将Franklin称为“伟大的合作伙伴（greatpartner）”。此后，他们一起经历了新冠疫情的爆发，经历了公司从830人激增至4000人的过程，信任和共同语言就此沉淀下来；在这个过程中，Franklin也对公司文化、人才痛点和Bancel的管理风格有了深刻理解。

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组织变革的效果究竟怎样？

评价一次组织变革成不成，得从综合的角度看。

对人类员工来说，这样的变革恐怕并不受欢迎。

Glassdoor的匿名评分把文化的滑坡量化了出来：仅40%的员工愿意向朋友推荐Moderna工作（基于Glassdoor评论汇总）。Gartner Peer Community一项86人参与的非正式投票中，针对HR与IT合并，23%明确表示反对，仅38%支持。

在Glassdoor上，一名前员工直言“quiet layoffs”（无声裁员）打击了士气：“市场不确定性叠加长达一年的无声裁员，公司文化被一点点磨掉。管理层没有主动向员工公开说明裁员进展，士气和信任就这样被扼杀了。”

另一位前首席软件工程师的评论，把组织动荡说得更露骨：‌“每个季度都在裁员。没有哪个项目经理能在团队待满3个月……三个月里，CIO、VP、临时VP和经理相继离开。新VP到任后，把我花两年搭起来的团队拆散了。环境这么混乱，又明显不顾员工，人不可能还有动力。”

《波士顿环球报》2025年6月一篇报道的标题直接写道：“员工们害怕（People inside Moderna are afraid）”。文中一位被裁的生物学家描述了裁员后的困境——申请约40个职位，仅获得6次面试，没有offer。‌AI正让人们无路可去，而Moderna是挥动裁员镰刀的始作俑者。

可财务数据摆在那里：Moderna的变革似乎已经达成了降本增效的预期，让企业进入了正确的轨道。

2025年全年Moderna总营收19亿美元，同比骤降约40%，几乎退回到疫情前的水平。拖累收入的主因是新冠疫苗销量继续萎缩——全年19亿美元里，绝大部分还是新冠产品贡献的。

不过亏损这一头确实收窄了不少。全年GAAP净亏损28亿美元，2024年还是36亿美元；每股亏损从9.28美元降到7.26美元。第四季度单季亏8.26亿美元，上年同期是11亿美元。

图：Moderna经营损益趋势，资料来源：穆胜咨询

这算是变革之后最能拿出手的成绩单。公司原本定的目标是到2027年砍掉约15亿美元年度运营支出，结果2025年就削减了约22亿美元，比目标多出逾10亿美元。全年运营费用下降30%，研发费用压缩31%至31亿美元，销售及管理费用下降13%至10亿美元。从财报看，Moderna走的正是“先止血，再谈愈合”这条路。

资本市场的反应更能说明问题——Moderna正从“至暗时刻”走向阶段性强反弹。2023-2025年的组织变革期里，资本市场并不买账，到了2026年局面才打开。mRNA癌症疫苗产线传出重大利好，经营上扭亏也很明显，资金开始迅速看多。

图：Moderna市值变化趋势，资料来源：穆胜咨询

2026年上半年，其股价累计上涨约137%，同期纳斯达克综合指数涨13%、NBI（纳斯达克生物科技指数）涨15%，远远落在后面。2026年11月8日，Moderna股价重回巅峰，甚至超过了2021年的辉煌。

但反弹的起点极低。2025年11月，Moderna股价曾跌到22.28美元的历史最低点，较疫情时期的峰值跌去超过95%，市值一度缩水到约90亿美元。

有故事、有数据的企业，没人会拒绝。其实资本市场给Moderna的定价逻辑已经换了一套——它不再被当成“收入持续萎缩的疫苗公司”，而被重新定价为“拥有重磅肿瘤产品、即将商业化的平台型生物科技公司”。

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这种切换，是资本市场拿放大镜扫过投资标的之后得出的结论。“平台型生物科技公司”这个定位，靠的是人机协同团队的搭建，也源于三年义无反顾的组织变革。Moderna能触底反弹，本质上是走向智能体组织之后企业重新有了希望。美国科技企业里，能做到这一步的至今仍然不多。

三问，AI浪潮中的企业

AI技术浪潮打过来，商业世界的底层代码已经被改写，没有企业能独善其身，只能提前自我变革，做好适应这个“新世界”的准备。企业要走向“AI化”，技术不是壁垒，组织变革才是。

Moderna这样的先锋企业拿出了组织变革的范本，其他有意变革的企业显然从中看到了希望。不过，把Moderna组织变革成功的若干要素提炼出来，后来者未必容易仿效。这里有三个问题，企业不妨自检：

其一，有没有一个如同Bancel一样理解AI技术和组织设计的“冷酷CEO”？

请注意，这里的“理解”不是CEO自己凭空遐想“可以怎么使用AI”，也不是高喊“AI化”的口号，让公司的年轻人“多用AI”。他得自己实实在在地用AI工具，真真实实地基于AI技术调局部的组织设计，然后再收获提效与否的反馈，要跑几个这种“闭环”出来。

有了这些，这位CEO还需要“冷酷”，他不流连于人身依附关系，只做对企业来说正确的决策。这是推动组织变革的关键，现实中，组织变革最大的阻力，永远是老板的那些“人情世故”。

其二，有没有一个如同Franklin一样理解AI技术和组织设计的“经营型CHO”？这位CHO还要赢得老板的尊重和信任。这位CHO一定不能是传统的CHO，他不能醉心于做选用育留这类基础工作，不能把“平衡利益分配”“帮老板背锅”作为主业。

他需要成为Franklin那样的“工作架构师”，抛开金字塔组织设计的传统，通过重新架构工作，再用人和技术的搭配来实现最佳效能。换言之，他要从内心里觉得“我不仅是一个CHO”。

坦白来说，这点太难了，甚至比第一个条件还要苛刻。道理很简单——没本事的人提供“服务”，有本事的人提供“专业”。现实中，大多老板都喜欢信任顺从的CHO，这类CHO一定是传统那一挂，他们天然没有驾驭组织变革的能力，再多培养，也是徒劳。

这就进入了一个悖论——CHO服务好，会拍马屁，可以获得老板信任，但他们通常专业就不好，不能扛组织变革这种大事；CHO专业好，通常服务（态度）不好，不是舔狗，可能会和老板有观点之争，他有能力，但老板又不会让他接管组织变革这种关乎利益分配的大事。

其三，有没有面临关系生死的经营危机？或者说，企业有没有退路？

穆胜咨询坚信，企业推动组织变革就是两种情况，要么是“悬崖驱动”，要么是“愿力驱动”。Moderna显然属于前者，正是因为疫情为他们带来的红利已过，他们才需要业务转型，而为了在实现转型之前“苟住”，他们才需要用AI来降本增效。说白了，他们没有退路。

企业只要还有退路，通常就不会真刀真枪去推组织变革。常见的做法有两种：一种是搞些不痛不痒的动作（visibilitydance），图个“我们企业一直在进化”的自我安慰；另一种是老板因为某个偶然因素突然发力，可反对声一多，又弹回原样。那有没有靠愿力推动组织变革的企业？我见过，寥寥无几。这类企业的老板有个共同点——认知格外超群，能看清竞争终局，“把组织当战略来谋划”。

Moderna 交付了自己的答卷，但各家的题，还得各家自己解。