Moderna把HR和IT合成一个部门：三年组织变革怎么走

（本文作者为 穆胜，钛媒体经授权发布）

一家企业要是把HR和IT并成一个部门，会出什么事？下面这个案例里发生的，跟多数人想的不一样。对眼下在AI浪潮里挣扎的中国企业老板、高管和HR来说，它可能很有参考价值。

美国生物技术公司Moderna成立于2010年，2018年在纳斯达克上市（代码MRNA）。它的巅峰几乎全靠一款产品撑着——新冠疫苗 Spikevax（mRNA-1273）。某种程度说，是新冠疫情给了它机会。

2021年，Moderna营收冲到185亿美元，净利润122亿美元。当年8月，股价摸到484美元的历史高点，市值一度接近2000亿美元，还短暂压过了默沙东这样的百年药企。时势造英雄，用现在流行的话讲，它也算拿到过“大结果”。

可惜好景不长。疫情过去后，Moderna营收掉到几十亿美元的量级，还陷进了亏损。它也开始调业务，把资源从传染病疫苗往外撤，往肿瘤治疗上压。这家企业心里清楚，业务调整不会马上变成财务数字，所以当下的战略很明确——收入没回来之前，先把组织的运行成本压下去，把决策效率提上来，让企业能长期健康地转，等业务转型带来翻身的机会。

跟之前那个“大结果”比，这种“苟住”的打法听着不让人热血，可现实中大多数企业都得答这道题。结果它答得不错，靠的正是“AI技术+组织变革”。

01 寒风阵阵，图穷匕见

Moderna这轮组织变革不是一刀切的激进手术，而是一条链：先铺技术，再重组权力，最后收缩人员。AI既是催化的那味药，也成了重组后填补人力空缺的“建材”。

第一阶段是铺垫期（2023–2024年中）。目的很直接，先让AI以工具的形态变成“空气”，渗进企业日常运转。

2023年初，Moderna跟OpenAI合作，做出内部定制版ChatGPT——mChat。这是个基于API的内部聊天机器人，但它不光是聊天窗口，还是员工的生成式AI助手和工作平台，也是整个AI的统一入口和智能调度层。工具好用、上手也快，很快就覆盖了超过80%的员工，阻力并不大。

2023年11月，Moderna办了一场数字投资者活动。会上，时任CIO的Brad Miller公开定调：“我们必须成为一家实时AI公司，将AI嵌入公司的每一个方面”。AI正热，这话也没什么不妥，员工同样没怎么反对。

这一步的意思在于，“人机分工”原本是个抽象的战略议题，现在成了员工天天在用的工具现实，后面“工作架构师”式的决策也就有了认知底子。

第二阶段是顶层权力重组期（2024年秋–2024年11月）。目标是拆掉HR和IT之间的墙，把“人机协同”的理念引进来。这一步是变革的关键动作，管理层的变革智慧在这里体现得很充分。

2024年秋，Moderna先放出计划：到2027年削减11亿美元研发支出。成本收缩的信号出来了，“寒气”开始往外传。

2024年11月，Moderna正式设了“首席人员与数字技术官（CPDTO）”一职，把HR和IT并成一个部门，向这个职位汇报。原任CHRO的 Tracey Franklin升任该职，SEC文件记载她的角色是“监督人才战略与数字转型举措”。实质上看，Franklin拿到的新权力，是同时定两件事：“工作由人做还是由AI做”，以及“支撑这项工作的技术系统长什么样”。

第三阶段是裁员收缩与AI填充期（2025年）。目的是按人机协同的思路重构组织，降本增效。HR和IT职能合并完之后，人员收缩和AI部署几乎一起加速，因果链很清楚。

2025年1月，时任CEO的Bancel在JPM医疗健康大会上宣布，目标是在2025年削减10亿美元现金成本，又添一波“寒气”。

2025年2月，数字技术部门裁员10%，约50人。担任CIO的Brad Miller同期离职，他的职位实质上被并进了CPDTO的职权范围。没错，这位Brad Miller就是之前放话Moderna要“成为一家实时AI公司”的那位，结果自己被企业的“AI化”浪潮“带走”，说起来让人唏嘘。到这儿，Franklin管IT职能不再有隔热层，更得心应手。

2025年4月前后，Moderna建了750个定制GPT；到2025年中，这个数字超过3,000个，覆盖法务、研发、制造、商业与HR等多个职能。HR场景里有个典型用法：用“HR智能体”替掉初级HR分析师，把员工问题自动路由到对应的专业GPT。

AI越来越多地充任数字员工，裁员也就顺理成章。2025年7月31日，Moderna宣布全球裁员约10%，目标是把员工总数从2024年底的约5,800人降到5,000人以下。CEO在备忘录里称这是“艰难但必要的一步”。到这一步，企业“AI换人”的思路已经摆到明面上。

2026年的信息显示，Moderna的裁员和成本压缩还在继续，目标是现金成本压到约42亿美元，长期目标是2028年实现现金盈亏平衡。不过组织模式的实验已经结束，这些降本增效的动作，多是沿着已被验证的组织路径在做。

02 “反常识合并”背后的逻辑

Moderna这场历时三年的组织变革，操作闭环看得很清楚：

先把AI工具引进来，让工具渗进工作。接着不断放“寒气”，让组织变革呼之欲出，各项调整动作也就变得可以理解。同时把HR和IT合并，让同一个人手里握着“减人”和“上AI”两种工具的调度权；再用AI填上裁撤岗位留下的功能空缺。

最终落地的结果是，约800个被裁岗位的空缺由已经部署的数千个GPT补上，企业也随之向“智能体组织（Agentic Organization）”靠拢。这些智能体已经渗进企业内部，撑起了多条工作流，有的甚至充当起数字员工而不只是工具，这样的状态自然让不少企业羡慕。

Moderna到底做对了什么？“引入AI工具”“释放寒气”“大量裁员”，这些事企业都愿意做、也做得到，可它们并不是组织变革成功的关键。真正的关键在于：把HR和IT两个部门合并，让人机协作从理念落到了现实。

据媒体报道，公司内部围绕ChatGPT的讨论让CEO意识到，AI正让“人”与“技术”的边界变得难以分割，这次合并因此被推动。也正因为合并，Moderna建设组织的核心逻辑才从“人力规划”升级为“工作规划”。

过去的人力规划是这么走的：业务要增长，HR算“需要多少人”，IT再响应“需要什么系统”。这条链条上，HR和IT各答各的问题。

新的工作规划换了问法：先不问“需要多少人”，而是先问“这项工作应该由人完成、由AI完成，还是由人机协同完成”。说白了，“工作如何被完成”取代了“岗位如何被（人）填充”。按这个逻辑，Franklin把自己的新角色概括为“工作架构师”，她负责架构工作，关注任务、信息和决策如何在组织中穿行，再靠人和技术的搭配实现最佳效能。

这样看来，工作规划的逻辑里HR和IT必须合并，因为这种规划同时牵扯人和技术，没法在两个割裂的部门之间分开做。不过合并之后，HR的人仍然做HR的事，IT的人仍然做IT的事。Franklin的解释是——“我没有把HR的人变成IT的人，反之亦然”。换句话说，拆掉的是决策层的人为分割，不是专业能力本身，说到底，不同职能还是不同职能，职能的“专业性”永远存在。

“工作架构师”这套机制不是在旧金字塔上打个补丁，它要求先在结构上拆掉那些因“人的信息处理瓶颈”而存在的部门墙。Moderna做的正是这件事——用一次激进的组织拆除，把“人”和“技术”的决策回路强行焊到同一个节点上，之后“这项工作由谁完成”才有了被统一回答的制度条件。

Moderna的组织变革能够被重复吗？

某种程度上可以。人机协同是新趋势，自然要有新的顶层架构来接住它，Moderna从合并职能部门到刷新队伍的路径，刚好给其他企业提供了一个范例。事实上，眼下企业在“AI化”进程中，人力和IT职能之间的矛盾已经越来越激烈。

但换个角度看，Moderna的操作又有相当高的壁垒。

不过，这套打法极度依赖Tracey Franklin本人的独特本事。她HR出身、根基深厚，又能读懂公司的AI与数字化战略，这样的技术理解力在CHRO群体里并不多见。Franklin对领导者该干什么看得很清楚：不必在任一领域做到专家，关键是把方向定下来、把资本分下去、把障碍清掉、把文化带起来。

另一边是，CEO Stéphane Bancel对AI和组织两个维度都有高阶认知，形成了关于人机协作的成熟理念，这决定了他能提供全力支持，甚至在变革中亲自上阵。据媒体报道，正是在与OpenAI合作导入AI工具的过程中，Bancel意识到AI已深度纠缠于传统的工作设计与组织架构，才下决心将两个职能合并。

还有一点，Stéphane Bancel和Tracey Franklin之间深厚的信任，也是这次组织变革能够成行的关键，CEO和CPDTO这样的完美搭档，在其他企业更是可遇而不可求。哈佛商学院的案例明确记载，2019年，Bancel亲自将此前就职于默克（Merck）、担任首席人才与战略官的Franklin招致麾下，当时，他在声明中将Franklin称为“伟大的合作伙伴（great partner）”。此后，他们共同经历了新冠疫情的爆发，经历了公司从830人激增至4000人的过程，沉淀出了信任和共同语言，在这个过程中，Franklin也对公司文化、人才痛点和Bancel的管理风格有了深刻理解。

03 组织变革效果如何？

评价一次组织变革是否成功，应该从综合的角度看。

对人类员工来说，他们可能并不欢迎这样的变革。

Glassdoor的匿名评分量化了文化的滑坡：仅40%的员工愿意向朋友推荐Moderna工作（基于Glassdoor评论汇总）。在Gartner Peer Community一项86人参与的非正式投票中，针对HR与IT合并，23%明确表示反对，仅38%支持。

Glassdoor上有位前员工把“quiet layoffs ”（无声裁员） 对士气的伤害讲得很直白：“市场不确定，加上一整年的无声裁员，公司文化一直在被消耗。管理层没有主动向员工公开说明裁员情况，士气和信任就这样被扼杀了。”

还有一位前首席软件工程师的留言，写出了组织动荡到底有多猛：“每个季度都在裁员。没有项目经理能在团队待超过3个月……三个月里，CIO、VP、临时VP和经理接连走人。新VP到岗后，把我花两年搭起来的团队拆散了。环境这么乱，又明显不把员工当回事，人不可能还有动力。”

《波士顿环球报》2025年6月一篇报道的标题直接写道：“员工们害怕（People inside Moderna are afraid）” ，文中一位被裁的生物学家描述了裁员后的困境——申请约40个职位，仅获得6次面试，没有offer。AI正让人们无路可去，而Moderna是挥动裁员镰刀的始作俑者。

但从财务数据上看，Moderna的变革似乎已经达成了降本增效的预期，让企业进入了正确的轨道。

2025年全年Moderna总营收19亿美元，同比骤降约40%，基本退回到疫情前的水平。收入下滑主要因为新冠疫苗卖不动了：全年19亿美元里，大头仍然来自新冠产品。

不过亏损这一头确实在收窄。2025年全年GAAP净亏损28亿美元，2024年还是36亿美元；每股亏损从9.28美元降到7.26美元。第四季度单季亏8.26亿美元，上年同期是11亿美元。

这轮变革拿得出手的成绩单就在这里。公司原本定的目标是到2027年每年省下约15亿美元运营支出，结果2025年一年就砍了约22亿美元，比目标多出逾10亿美元。全年运营费用降了30%：研发费用压缩31%至31亿美元，销售及管理费用下降13%至10亿美元。财报摆出来的路子很清楚——先止血，再谈愈合。

资本市场那边的反应，说明Moderna正从“至暗时刻”走出阶段性强反弹。2023到2025年的组织变革期里，他们并没得到资本市场认可，到了2026年局面才打开。mRNA癌症疫苗产线传出重大利好，经营上扭亏也很明显，资金开始迅速看多。2026年上半年股价累计涨了约137%，同期纳斯达克综合指数涨13%、NBI（纳斯达克生物科技指数）涨15%，差距拉开得很远。2026年11月8日，Moderna股价重回巅峰，甚至超过了2021年的辉煌。

但得看清，这轮反弹的起点极低。2025年11月，Moderna股价一度跌到22.28美元的历史最低点，跟疫情时期的峰值比跌去超过95%，市值最低缩到约90亿美元。

说到底，有故事、有数据的企业，资本不会拒绝。市场给Moderna的定价逻辑已经彻底换了——不再当成一家“收入持续萎缩的疫苗公司”，而是重新定价为“手里有重磅肿瘤产品、即将商业化的平台型生物科技公司”。

这个转变，是资本市场拿放大镜扫过标的后给出的判断。“平台型生物科技公司”这个定位，背后是人机协同团队的搭建，是三年没回头的组织变革。Moderna能触底反弹，本质是走成了智能体组织，让企业重新有了希望。美国科技企业里，做到这一步的到现在也没几家。

04 三问，AI浪潮中的企业

AI浪潮打过来，商业世界的底层代码已经被改写，没有哪家企业能独善其身，只能提前自我变革，为适应这个“新世界”做准备。企业要走向“AI化”，技术不是壁垒，组织变革才是。

Moderna这样的先锋企业蹚出了组织变革的范本，其他想变革的企业自然看到了希望。可要是把Moderna组织变革成功的要素拎出来看，后来者未必学得来。有三个问题，企业不妨先自检：

其一，有没有一个像Bancel那样既懂AI技术、又懂组织设计的“冷酷CEO”？

这里的“理解”，不是CEO自己拍脑袋想“AI可以怎么用”，也不是喊几句“AI化”的口号、让公司里的年轻人“多用AI”。得自己上手用AI工具，真真实实基于AI技术去调局部的组织设计，再拿提效与否的反馈回来，这样跑出几个“闭环”。

有了这些，这位CEO还得“冷酷”——不纠缠人身依附关系，只做对企业正确的决策。这是推动组织变革的关键。现实里，组织变革最大的阻力，永远是老板的那些“人情世故”。

其二，有没有一个像Franklin那样既懂AI技术、又懂组织设计的“经营型CHO”？这位CHO还得赢得老板的尊重和信任。

这位CHO肯定不能是传统那一类。他不能一头扎进选用育留这些基础工作，不能把“平衡利益分配”“帮老板背锅”当成主业。他得是Franklin那样的“工作架构师”，甩开金字塔式的传统组织设计，重新架构工作，再靠人和技术的搭配跑出最佳效能。换句话说，他心里得觉得“我不只是个CHO”。

坦白讲，这点太难，甚至比第一个条件还苛刻。道理很简单——没本事的人提供“服务”，有本事的人提供“专业”。现实中，大多数老板喜欢信任顺从的CHO，这类CHO一定是传统那一挂，天生驾驭不了组织变革，再培养也是白搭。

这就绕进一个悖论：CHO服务好、会拍马屁，能拿到老板信任，但专业通常不行，扛不起组织变革这种大事；CHO专业好，服务（态度）往往不好，不是舔狗，可能跟老板有观点之争，他有能力，可老板又不会让他接管组织变革这种关乎利益分配的大事。

其三，有没有面临关系生死的经营危机？或者说，企业有没有退路？

穆胜咨询认为，企业推动组织变革就两种情况：要么“悬崖驱动”，要么“愿力驱动”。Moderna显然属于前者——疫情带来的红利已经过去，业务必须转型；转型实现之前要“苟住”，就得用AI降本增效。说白了，他们没有退路。

多数情况下，有退路的企业不会坚决推动组织变革。要么搞些不痛不痒的表演（visibility dance），自我安慰“我们企业一直在进化”；要么因为某个偶然原因，老板猛然推一把变革，然后在诸多反对声里弹回原位。

有没有“愿力驱动组织变革”的企业？我见过，屈指可数。这类企业的老板有个共同点——认知特别超群，能看见竞争终局，“把组织当战略来谋划”。