iMin胡爱民：做了15年代工，他如何把商用设备卖进100多个国家？

世界上第一台收银机出现在1879年。不过它诞生之初并不是为了收银，而是防偷——酒馆老板怀疑员工私吞收入，便拉上机械师出身的弟弟，造出了这台机器。此后每完成一笔交易，机器就会响一声铃。

从机械按键到智能终端，这台因信任问题而生的机器如今已叠加了支付、云端管理和AI。胡爱民进入这条赛道的方式并不常见：他做了15年电子代工，客户中有多家全球知名科技品牌，代工公司年营收达2亿美金。2018年，他在新加坡二次创业，创立商用物联网服务商iMin，之后跟着客户一路进入100多个国家。在这个高度依赖信任的行业里，一家品牌是怎样走向全球的？

本期OMEGA访谈录对话iMin创始人兼董事长胡爱民，聊一家总部设在新加坡的出海品牌，如何在全球商用设备市场里应对风浪。

1. 为什么放下代工、转做自有品牌

2. 出海布局背后的逻辑

3. 自身优势怎么建立

4. 对打算出海的企业有何建议

从代工转向品牌，最难的一关是改变自己

请先介绍一下您自己和iMin这家公司。

我在电子科技行业干了25年，创业也有22年多。2018年创办iMin之前，我做了15年代加工，那家代工公司年营收达2亿美金，主要给多家全球头部科技企业代工。这段经历对后来创业有一定帮助。

还有一点，iMin刚在智能商用设备领域起步就碰上了疫情，2020年和2021年这两年很难熬。疫情缓和后，2022年到2025年商用设备需求很旺，我们就跟着客户一路拓展，业务覆盖到100多个国家。

以代工模式闯海外，行业里的毛利普遍压得很低。胡爱民自己就是代工出身，从代工走向品牌化，这段路上有哪些经验和教训可以讲？

在他看来，代工和品牌所需的知识体系压根不是一回事。代工要琢磨技术和材料，品牌则完全属于另一个领域。从代工转品牌，最难的其实不是别人，而是他自己。团队能力都得重塑，创始人要不要也跟着升级？胡爱民的答案是：转品牌，第一个要变的就是创始人。人很难改，可创始人自己不变，公司就不可能变。

于是他们先做了一件事：把公司拆成产品和研发两个部门。合作伙伴、供应商，还有很多同事都不理解。后来胡爱民索性在公司内部禁用“研发中心”这个叫法，改称“技术中心”。在他眼里，好的研发人员不等于好的产品经理。产品经理要贴近客户、理解需求，这是一种洞察力；研发和技术则是在不同领域里深度运用技术的能力。两者完全不同，可人们常误以为产品能力和研发能力是一码事。所有产品创新，也不是源于对技术的炫耀，而是源于对用户的洞察，以及解决了用户的什么问题。很多人容易把这两者混淆，包括他自己，过去七八年里也常为此感到痛苦和困惑。

第二件事是心态。过去做代工，重点是按客户定好的标准把产品高质量交付出去；做品牌，就得在标准之外持续把产品做得更好。两种模式对产品的态度截然不同。代工像做问答题，达到要求就行；真正做产品的人却不是这样，他们讲究精益求精。今天世界上最成功的那些品牌，背后都带着一种狂热——你未必一开始就有这个能力，可连最起码的态度都没有，品牌肯定做不成。

胡爱民有时跟团队讲，iMin的转型不是从0到1，而是开着一辆快车换车。原来那家代工公司一年营收有2亿美金，他们一边告别这部车，一边跳车，这个动作极其危险。他常讲，转型其实是转人，最难的是自己能不能转过去。其他人相比之下，调整起来心理负担没那么大。

iMin的三驾马车：

设备+制造+云服务

作为软硬件结合的产品，iMin在设备稳定性、续航能力或者适配性上有哪些优势？能分享一些具体数据吗？

芯片制程一路往小里走，材料也在不断推新。那会儿他们其实没搞什么花哨动作，就是把市面上最好的CPU塞了进去。这行当挺特别，设备光做得薄不够，还得足够结实，毕竟是要商用。中途有个发现挺有意思：铝合金外壳好看又有质感，可底板他们换了一种铝——压铸铝。铝材常见的有冲压铝和压铸铝两种，压铸铝既有质感，又压得住分量。这份坚持也换来了行业认可：产品多次拿下红点设计奖、iF设计奖和美国好设计奖，2025年还成了Android Enterprise金牌合作伙伴。

五年前他们这么干的时候，不少人没看懂。现在跟进的同行越来越多，大家才回过味来。公司一直讲“用户导向”。真要做公司、做产品，盯着客户准没错。但产品从哪来、创新从哪来，得想明白：你替用户解决了什么问题？用户肯不肯为你的改变掏钱？这是创新的前提。别为了创新而创新，创新是为了你的用户，而你的用户又愿意为这份创新买单。这样的创新才算有价值。

这个行业的用户场景多而杂，只有长期扎在行业里观察，才能摸清客户要什么，也才知道在具体场景下该怎么取舍。有意思的是，它面对的是商业客户，这些客户做决策很理性，不会因为价格上的一点小差异就轻易换供应商。客户和用户认你的价值，这是商用领域的一个特性。

那iMin在这个行业里的护城河到底是什么？靠的是产品性价比，还是抢先一步的优势？

我们一般把自己的供应链叫作“亚洲供应链”。中国供应链的优势很突出，亚洲供应链 likewise 不能忽略，这一点很清楚。如果外界认为iMin的商业本质只是卖智能商用设备，那想象空间就有限了，所以我们必须再打造一条增长曲线。

iMin集团旗下还有一家公司叫KiwiCloud，它是未来改变公司商业模型最重要的抓手。买卖硬件是业务基础，订阅制则能带来更持续的经常性收入。KiwiCloud在2026年已经启动商业化。怎么让更多设备转化为持续付费，是我们接下来重点推进的方向。

目前iMin旗下实际上有三个业务板块：一是iMin智能商用设备的硬件品牌iMin Device；二是KiwiCloud UEM平台，2026年正在推进商业化落地；第三点跟其他硬件设备品牌公司不太一样，我们坚持自建工厂，在马来西亚和中国都有制造工厂。

另外，我们也在积极摸索AI Agent相关的应用。它跟现有的UEM平台KiwiCloud不冲突，同时也能和硬件设备iMin Device很好地连接，彼此之间是相互促进、相互协同的关系。我希望未来的iMin集团，有iMin Device、KiwiCloud UEM平台，还有针对某个细分行业的AI Agent。这就是iMin对未来的定位和展望。

iMin的海外市场进阶之路：

全球化布局的底层逻辑

iMin 刚起步时，总部就选在了新加坡，工厂落在离新加坡很近的马来西亚新山，把当地的地缘条件和周边供应链都用上了。那会儿是2018年，不少供应链还扎堆在江浙沪和大湾区，出海企业这么干的不多。这么看，您一开始就抱着做国际化的想法，当时是怎么盘算、最后拍板定下这个安排的？中间有什么故事？

全球化这件事，我心里一直很清楚。iMin打创立第一天起瞄的就是全球市场，只是没算到短短四五年就铺进了那么多国家。2018年创办iMin时，团队本打算先攻欧洲，疫情一来只能搁下。后来东南亚成了我们最重要的落脚点，也成了持续加码的区域之一。

我的判断逻辑不复杂，就两条。头一条，看这个国家有没有市场，不同区域的市场体量和成熟程度差别不小。第二条，看当地有什么跟本行业对得上的资源，做电子科技制造，要的是人才和供应链这类东西。要是资源型行业，逻辑就换一套，得奔着铁矿石、铜矿、镍矿去。说到底，做全球化之前得想明白：你是在找市场，还是在找资源？我认为关键就这一件事。

至于工厂为什么落在马来西亚、创业为什么从新加坡起头，跟我家里情况有关。2008年我就到了新加坡，属于新加坡第一代移民，第二次创业时选新加坡是顺理成章的事。几位搭档同样定居在新加坡。在马来西亚建厂的理由也直白：两国相邻，开车一个半小时左右就到。马来西亚的电子科技制造业起步其实相当早，上世纪70年代就已经有了。不过过去30年，中国产业链完整度很高，效率和竞争力都强。内部我们把这些统称为“亚洲供应链”，中国那边我们也有制造工厂，亚洲供应链的优势用得很充分。

还是回到刚才那两条原则：有的国家，我们图市场；有的国家，我们图资源；也有像中国这样的地方，市场要、资源也要，属于最理想的局面；还有些国家眼下市场、资源两头都不够，我们就先缓一缓。

欧美市场确实是出海企业必争的地盘，那跟同行比，iMin的差异化优势主要落在哪些方向？

进一个新市场、做一个品牌，人很容易什么都想做、什么产品都想铺。可在一个成熟度很高的商业社会里，要打开新局面，靠的常常不是你做了多少事，而是你做的事跟别人哪里不一样，你的东西到底有什么独特之处。

举个例，5年前智能商用设备这行已经存在很久了，以前跑的是Linux或Windows系统，如今换成了Android。软件也一样，今天用SaaS，SaaS也是近二十年才有的东西，眼下又冒出了AI Agent。这些一直在变。5年前同类产品里，别人一台设备的体积，能塞下我们6台产品，这就是我们做出的差异。

对想拓展海外业务的企业家，您能给三条国际化布局的建议吗？

胡爱民给出的前提很直接：企业要全球化，自己在本土市场得先足够优秀。本土没做好就指望出海翻盘，并不现实——在本土都没成功过，换个国家就能成？把这个念头排除掉，他才会接着谈建议。

对已经在本土跑出来的公司，他的第一条建议是先想明白出海图什么：找市场、找资源，还是两样都要？这个问题得答清楚。最好是创始人带上身边最能干的人，一起扎进目标市场看个明白。磨刀不误砍柴工，过去10年、20年都没迈出这一步，也不差再多花半年到一年做实地观察和调研，他认为这非常必要。

第二条建议是细致观察用户。同行业里已经成功的国家，用户怎么想、怎么用产品？你要进的那个国家，用户又怎么想、怎么用这一行的产品？同样的时空背景下，成功国家的产品普及率和使用习惯是什么样，目标国家又是什么样？竞争格局也要查得清清楚楚。说到底，先有用户观察，再有产品导入。别觉得自己产品很牛，到了新市场就能降维碾压——在本土或许确实厉害，可不同国家使用习惯可能截然不同，这一招未必管用。

第三条建议落在人上：真要进入一个新国家，就把目标国家这个行业的知名人士、头部用户和核心客户尽可能拜访一遍。拜访过才明白，将来在那个市场会和什么样的人合作、和什么样的人竞争。摸清行业里最资深的玩家和最有影响力的人，既能看清竞争格局和激烈程度；其中若有人被打动、愿意加入团队，那就更好了，等于一开始就请到了这个领域最顶尖的人才。

这三件事都做到，进入新市场会顺利一些。