倪润峰病逝：82岁，曾带队降价350元改写彩电格局

资讯创业邦作者：华商韬略 2026/11/13 10:51 全文 4605 字 · 约 12 分钟读完

他的成败，都该被铭记。

这篇稿子最初发在微信公众号“华商韬略”（ID：hstl8888），作者是华商韬略，创业邦获授权转载。

1989年，长虹仓库里积压着20万台彩电。倪润峰做出决定：每台降350元。

350元，抵得上一个城里人两三个月的工资。同行纷纷告状，要求严惩长虹。没过多久，国家放开了彩电降价，长虹的库存早已卖空。

中国人能提前十年看上大彩电，起点就是这一刀。

2026年11月11日，倪润峰在四川绵阳病逝，享年82岁。

绝境闯关

1985年的四川绵阳，街边冒出了一批特殊的摊贩：

军工厂的工程师。

绵阳军工企业扎堆，军品订单一缩水，有些人只能上街摆摊。

也是在这一年5月，41岁的倪润峰接任国营长虹机器厂厂长。这家工厂有过代号780，曾是国内唯一的机载火控雷达生产基地。可到那时，一身军工本事还在，订单却一年比一年少。

多年以后，他用四个字形容刚接手时的处境：站到了“悬崖边”。

倪润峰是山东荣成人。1967年从大连工学院机械制造专业毕业后，他被分配到这里，从技术员做起，当过车间主任、副厂长，一待就是18年。

军品做不下去了，工厂往后靠什么吃饭？倪润峰选的路是：做彩电。

780工厂与电视结缘，比倪润峰进厂稍晚一点。1972年，厂里试制出第一台黑白电视机，名字取自李白诗句“长虹贯日”。只是那会儿军工任务压身，电视一直是副业，“长虹”两个字出了绵阳，没多少人知道。

可当时国家正收紧彩电生产线的审批。倪润峰顶着压力，赶在政策关门前，从日本松下引进了全国最后一条彩电生产线。

一年半后，工厂造出了合格的18英寸彩电。

长虹的底气来自军工。倪润峰把雷达厂的工艺、检测和质量控制搬到了电视生产线上。过去用来保证雷达不出错的那套严苛标准，成了一台国产电视的竞争力。对别的像乡镇企业一样起家的工厂来说，这多少算是降维打击。

生产线转起来之后，倪润峰又在市场上接连出招。

1988年彩电紧俏，普通人出两倍价钱都难买到。他却把电视按高于牌价、低于黑市的价格卖给工商银行当奖品，同时派出两百多名销售员下县下乡找市场。

那一年，长虹利润达到1.97亿元，跻身全国首批45家国家一级企业，整个西部只有这一家。同年，国营长虹机器厂独家发起并控股的四川长虹电器股份有限公司成立，经绵阳市人民政府批准，成为股份制企业改革试点单位。

可风向说变就变。

1989年，国家实行彩电专营，每台加征600元特别消费税，抢购潮一夜退去。长虹仓库里压了20万台，资金周转不灵，可工厂还得发工资、买原料。

倪润峰盘算了好几天，随后向省物价局请示，获批后对外公布降价。中国家电行业头一回出现这么大力度的降价举动。国家计划体制里定死的价格，被一家工厂自己动手撕开了口子。

风声传开，各地同行反应激烈，搬出违反国家物价政策的理由，联名要求主管部门对长虹从重处理。那年头价格由上面拍板，这么干等于往红线边上踩。长虹老员工刘体斌后来讲过，当时还有人给倪润峰递话，劝他当心这事把自己送进牢里。

他没有收手。

销售人手不够，长虹就从车间和科室调人，抢在国庆节前把他们派往全国各地跑市场。

消费者并不理会那些争论，长虹的电视很快被抢购一空。

没过多久，国家层面出台彩电降价政策。长虹已经抢先一步，把库存清空；那些等着国家政策的人，政策等来了，商机却错过了。

1990年，长虹首次坐上全国彩电销量第一的位置。1992年，它成为国内第一家年销量突破100万台的彩电企业。1994年，四川长虹股票在上海证券交易所挂牌交易。

多年以后，倪润峰这样概括自己走过的路：

不沿边、不靠海，每一步都靠解放思想、大胆突破。

掀桌之战

1993年，新华社记者拍下过一张照片：倪润峰站在销售卖场里，亲自向顾客推销长虹彩电。

一个大厂厂长站到柜台前当推销员，搁在今天不算什么，可在当年，这背后是观念上的转变：工厂把东西造出来，还得有人肯掏钱买。

1990年代中期，长虹等本土品牌在崛起，另一边，中国的高端电视市场仍牢牢攥在洋品牌手里。

北京、上海、广州的商场里，25英寸以上的大彩电有八成挂着洋品牌，一台要卖八千到一万四千元，相当于一个城镇职工一两年的工资。

走私让局面更乱。1995年，走正规渠道进口的洋彩电只有54.9万台，市面上却卖掉了500万台。这年秋天，国家又宣布，次年4月1日起彩电进口关税从35%降到23%。洋品牌的大门，眼看就要彻底敞开。

怎么应对洋品牌的冲击？倪润峰先把产品底子补起来。

长虹在1993年底把34英寸大屏幕彩电列为攻关项目。1995年，这家企业提出“产业报国，以民族昌盛为己任”，自己啃下了大屏幕彩电机芯，当年10月做出中国第一台34英寸大屏幕彩电，之后又铺开29到38英寸的“红太阳”系列。广告语也同步换了，不再用“天上彩虹，人间长虹”，改成了——

“长虹以民族昌盛为己任”。

大屏技术有了，自己的大屏产品也有了，倪润峰开始主动进攻。

1996年3月，关税下调前夕，长虹宣布：旗下17英寸至29英寸彩电在全国61个大中城市、150家大型商场降价销售，降幅8%至18%。

这一刀下去并非莽撞。决策层里也有人担心，一家上市公司主动降价，利润会受冲击。倪润峰反复算账，最后还是决定出手。

那会儿全国彩电厂有130家，多数是地方保护伞下的小厂，一年能卖过50万台的仅12家。长虹压着约100万台库存，关键零部件又供得上，拼消耗拼得起。

效果立竿见影。

长虹总经理办公室的老秘书胡义嘉记得，成都人民商场里有人相中一台大彩电，直接坐到包装箱上，让家里人先去交钱，就怕被人抢先买走。

长虹的市场份额从16.6%升到31%，25英寸彩电的份额从21%冲到45%以上。

在长虹带动下，国产品牌纷纷跟进，到1996年底，国产彩电已拿下七成以上的国内市场。被打得满地找牙的索尼中国负责人公开表态，话里带着酸味：

“今后不再在低端产品上与中国品牌较量。”

得到实惠最多的还是消费者。以21英寸彩电的平均零售价为例，1995年还接近3000元一台，5年后已跌破600元。

接下来几年，长虹跑得飞快。1996年彩电销量440万台，1997年冲到660万台，国内每卖出三台彩电，就有一台出自长虹。

1997年，第1000万台长虹彩电下线，长虹由此成为国内首家电视产量破千万的企业。大彩电不再是有钱人家的稀罕物，普通家庭也买得起了——

靠规模和成本，中国制造头一回把外资品牌的高价垄断撕开了一道口子。

也是在这一年，长虹净利润26.12亿元，市值超过600亿元，稳坐A股市值第一的位置，格力、美的当时的市值都还不到百亿。

倪润峰因此被人唤作“中国的松下幸之助”。一家从雷达起步的西部老厂，把国产彩电从洋品牌的配角扶成了中国市场的主角，自己也成了国内企业的标杆。

在竞争对手看来，他强势得近乎霸道。当年和他打得最凶的TCL创办人李东生这样评价他：居高临下，霸气十足，总想清理门户。

功过一身

登上顶峰之后，倪润峰并未收手。

1998年，他公开表态：长虹的彩电，必须要进入垄断。

同年下半年他又下了一步狠棋，大肆收购国内彩管，打算从上游掐住对手的脖子。彩管顿时紧俏起来，几家彩电企业的老总亲自飞到各地抢货。

可市场没照他的剧本演。对手迅速调整采购和产品，货源很快找到；长虹反倒背上沉重的库存和资金占用。这步狠棋，最后走成了臭棋。

它说明了一件事：企业做得再大，也难凭一个人的意志去安排整个行业的节奏。规模能摊薄成本，同样会把一次误判的代价放大。

价格战仍在打，味道却变了。行业利润被一轮轮削薄，长虹几次配股募来的数十亿元，大多砸进了扩产能、扩配套，投向前沿技术的并不多。1999年，长虹每股收益从1997年的1.71元滑到0.24元。

长虹和绵阳早已捆在一起，它一度贡献了全市工农业税收的四成，企业一下滑，矛盾就跟着来。2000年5月，倪润峰被换下；9个月后，他又被请了回来。

重新出山，倪润峰把宝押在了海外。

2001年底赴美考察归来，他选中与华人季龙粉的APEX公司合作，大批量出口彩电。货是发出去了，钱却迟迟回不来。到2003年底，长虹49.85亿元的应收账款中，挂在APEX名下的达44.46亿元。

麻烦还不止这一桩。2004年美国对中国彩电反倾销终裁落地，长虹被裁定的倾销幅度最高，通往美国市场的大门几乎关死。到2004年底，长虹对APEX的应收账款余额仍有4.675亿美元，预计最多需计提约3.1亿美元坏账。

在国内被反复验证过的造和卖的本事，并不能自动化解海外的渠道、信用和回款风险。

2004年7月，60岁的倪润峰离开了他待了37年的长虹，接棒的是赵勇。

他几乎是带着“失败者”的姿态在危机中告别的。那一年，长虹亏损近37亿元。

不过，正如接任者赵勇所言，没有倪润峰，就没有长虹的今天。

长虹在他手里走过了近20年。干部聘期制、契约化管理是他先推的，国企的固定用工被他打破，股份制改革也由他往前带。这些年下来，长虹累计产销彩电近8000万台、空调近500万台、雷达199部，销售收入超千亿元，利税超150亿元；净资产则从1.2亿元做到117.32亿元，翻了97倍。

长虹的起落，跟他个人绑得太紧。成也敢闯，败也敢赌；赢的时候没人拦得住他，输的时候同样没人拦得住他。那个年代许多强人企业家，都逃不开这样的宿命。

离开长虹后，倪润峰出任四川省政府顾问，公开露面的次数少了很多。

2018年10月，长虹建厂60周年，他回到了工厂。两个月后，党中央、国务院授予倪润峰“改革先锋”称号，称他是企业“军转民”实践的创新者。聊起这份荣誉，75岁的倪润峰说：

不管是长虹还是我个人，这个伟大的时代都值得感谢。

他同时提到，改革开放没有终点，企业家队伍和企业家精神需要被培育、被呵护。

长虹如今走过68年，经历了一轮又一轮挑战和坎坷，已经进入新的阶段。当年的彩电厂，现在是横跨智慧家居、信息通信、绿色能源、特种装备的千亿级企业集团。旗下拥有四川长虹、长虹美菱、长虹华意、长虹佳华、长虹能源、中科美菱、华丰科技7家上市公司，产品和服务覆盖160多个国家和地区，用户超过5亿，在四川数字经济企业中排第1位、在中国电子信息百强中排第13位。

这张版图上，处处留着那一代人的底色。特种装备接的是780厂的军工血脉；冰箱、空调、压缩机，是从彩电一路延伸出来的家电版图；华丰科技做电子系统里的关键连接器，正冲向算力中心市场。长虹眼下还在推进智改数转，目标是建成产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。

倪润峰的一些打法或许已经不合时宜，可他当年就有的思想并不过时：

时代在变，企业不变，就没有出路。

军品转民品，计划转市场，国内转海外，一座三线军工厂被他推到了时代的前排。今天的长虹仍在转，从中国制造的大户转向世界级企业标杆。

不过，它更大的影响在长虹之外。

他既是最早证明中国企业有实力与外资同台较量的那批人，也早早留下一句提醒：打价格战的本事得有，可要是把价格战本身当成本事，等着的就是灾难。

1989年，面对20万台积压的彩电，一刀降价开启了一个传奇，也被认为让国人提前10年看上了大彩电。

37年后，下刀的人走了，他的成败都该被铭记。