没有正式职权，如何发挥间接影响力？五条路径解析

职位、头衔、亮眼的业绩，多数领导者手里都有。可总有那么一刻，他们要调动的人并不归自己管，关键决策插不上话，相关预算也摸不到。瓶颈往往就卡在这里。

没有正式职权，怎么让员工、同事乃至上级交出你想要的结果？挤不进每一场讨论，又怎么让声音被听见？这就是“间接影响力”（indirect influence）。它比不少领导者意识到、或者愿意承认的更常见，多数人碰到时也没什么办法。

有人会选择把手中的权力用得更狠。问题是，这常常激起心理学家杰克·布雷姆（Jack Brehm）所说的“抗拒心理”（reactance）：一旦觉得自主权受威胁，人就会本能地反弹。市场营销、公共卫生、组织心理学等领域几十年的研究都指向同一点——被告知该怎么做时，人们往往偏要反着来。

另一边，让职场权力曾经管用的那些条件也在松动。盖洛普调查显示，美国员工敬业度已跌到31%。爱德曼（Edelman）近期调查发现，美国员工对雇主的信任度26年来首次下滑。工作方式如今更分散、更专业，也更倚重Slack频道、校友网络这类非正式人脉。麦肯锡报告的说法是：“最新数据告诉我们，在任何情况下，领导者都不应再依赖‘照我说的做’这条旧准则。”

领导者得另找办法激励团队、推动变革，让人主动去做，而不是被逼着做。我研究“信任如何建立、又如何瓦解”已有20年，也与数千位C级高管和管理团队交流过，由此归纳出五条路径，供领导者在高风险情境下调动间接影响力。

路径一 识别真正有影响力的人

几年前，一家《财富》100强消费品公司请我做咨询，对接的是一位新上任的首席创新官。她负责运营现代化，手里有预算，也有CEO支持，可她推的每项举措在会议上只换来礼貌性点头，之后便没了下文。与各事业部总裁开会时她注意到，不少人会先看大卫——那位管传统业务板块、平日话不多的执行副总裁——的脸色，再决定怎么回应她。单独聊过之后她才知道，大卫每周都和公司那位刚退休的COO通话。这位前高管早已不参加任何正式决策会议，但他的判断仍左右着公司老一代管理者对风险的看法。她便去找这位前COO，请教他从10年前那次失败的转型里学到了什么。后来她在团队会议上提到这次交流，并回应了他提出的顾虑，大卫的态度明显变了。不到一周，她的计划就动了起来。

要找出隐性影响力，可以盯住这几处：

· 看决策过程，别只看职位头衔。真正在幕后影响决策的人，常常没有正式职权，却能带动团队的想法。

· 看大家把目光投向谁。留意视线的走向。众人不约而同看向某个人，通常说明这个人的意见分量不轻。

· 看谁最先开口、谁说得最多。在关键议题上率先表态的人，往往被当成领导者。

· 看谁有意打破规则。高端场合里，有人偏不遵守着装要求或社交规范，这多半说明他对自己有信心。

当你怀疑表面现象并非全貌时，这条路径尤其管用。初来乍到、手里没影响力，或者面对根深蒂固的组织规范、非正式联盟和小圈子，它都很有价值。明面上的门推不开，就去找身边的知己、顾问、酒友、高尔夫球友，或其他信得过的人。

路径二 利用非正式沟通渠道

我曾合作过一家制药公司，两位部门负责人因一款产品失败互相指责，彼此不再说话，只能靠各自的助理传话，矛盾在全公司人尽皆知。CEO一度想直接要求两人化解分歧，又担心高层出面调解适得其反。于是他请我以外部顾问身份，帮他们搭一条非正式沟通渠道。（一位受双方尊重的中立同事或人力资源负责人，其实也是不错的人选。）

我分别找两位负责人谈，请每人列出三条对对方不满的合理原因，以及对方在产品发布过程中做得好的三件事。两份反馈清单我原样发给双方，不加任何评论，随后安排了两项活动——供应商沟通会与预算预审会——让他们以专业态度共事，而不必直接去解决冲突。到第二场会议时，两人已经能对上眼神了。一周后，他们私下约了顿晚餐，把和解谈成了。这条渠道之所以奏效，是因为它给了双方一个不用公开认错的缓冲空间——私下承认彼此的想法和感受，下一步就有了可能。

非正式沟通渠道能帮领导者降低风险、保住自尊心，并在有心理安全感的条件下试探各种可能。它能削弱抗拒心理，让人真正开始反思。

要建立私下联系，可以这么做：

· 看准什么时候需要搭这条渠道。留意公开表态与私下行为对不上的情况，或是反复点头却迟迟不动的情况。

· 把门打开，但别施压。开口时话说得短、不带强制，让对方容易拒绝。

· 确保渠道真有用。它得能带来新信息、讲清权衡，或者提出一个会影响决策的问题。

· 先试探着聊，再逐步亮明态度。开头用温和的说法，等到要做决定时，再转为明确承诺。

只有双方都信任这条非正式渠道，办法才灵；否则它可能被看成争权，更糟的情况下会被当成威胁。正式沟通陷入僵局、问题争议大、双方关系紧张时，可以考虑用它。不过，非正式渠道只是临时措施，用来打开新的可能，之后应尽快回到公开透明的协作方式。

路径三 精准把握时机

某地区一家医院网络的新任COO接手了一项人事重组方案，任务是把它重新推起来。18个月前，这个方案刚被提出就搁置了。她重新做了计划，推进的势头也有了，可我受聘为她做咨询时，给的建议却是先缓一缓。原因是当时工会谈判在即，所有人都在防备状态。我担心由此产生的恐惧和不确定感会干扰人们的判断，方案本身再完美也没用。

管理层和员工谈拢没多久，CFO就公布了强劲的季度业绩。此前对首次重组计划持怀疑态度的两名高管，这时也已经离开了领导团队。COO这才把她的计划拿出来，很快就批了。

会挑时机的领导者明白一个道理：人处在焦虑、防御或者愤怒里，抗拒心理会被放大，这时候不该贸然动手。火候、说法、推到什么程度，都得掂量。时机不对，观点再好在别人那里也落不了地。更稳妥的做法是把眼光放长，先看清人们的情绪和压力水平，再决定动不动。

苹果公司的工程师们当年想给以苛刻出名的CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）看触控屏原型，他们没有直接去找乔布斯，而是先把原型拿给设计负责人乔纳森·伊夫（Jony Ive）看。他们清楚，伊夫会挑一个合适的时机把想法摆到乔布斯面前。伊夫也确实找到了乔布斯更容易接受这个想法的时刻，尽管这个想法并不是乔布斯本人提出来的。后来，苹果生产并卖出了超过30亿部iPhone。

要把握战略时机，下面这些方法可以用：

· 控制信息流。在摸清彼此信任到什么程度之前，敏感细节先不透露。

· 善用沉默的力量。别急着接话，在对话里留出停顿，反而能引出更深入的思考。

· 看领导者的精力和时间，挑合适的时候提请求。人陷在危机里，根本没有余力去评估什么新提议。要把时机放在“窗口期”和“时间跨度”里看，而不是盯着某一个瞬间。2月行不通的方案，到了4月或许就能通过。

· 留意讨论什么时候进入白热化。人们说话越来越快，或者陷进无休止的争论，这时候就该缩小决策范围，聚焦眼下能解决的问题。

环境一直在变、关键人物又感到不确定或困惑的时候，“精准把握时机”这条路径最管用。不妨问问自己：我有耐心吗？够不够敏锐，能察觉情绪的变化？能不能在时机成熟前先把信息按住？如果答案都是肯定的，这条路径带来的影响力会超乎寻常。

路径四 建立人际联结

32岁时，马库斯已经把拓展人脉做成了一套固定流程：参加会议、握手寒暄、发邮件跟进，如此循环。2019年，他的A轮初创公司陷入困境，他急需通过熟人引荐，联系上一位可能挽救公司的采购负责人。他联系了11个人，可没有人觉得自己有特别的义务出手相助。6个月后，这家公司倒闭了。

马库斯在这家员工规模中等的SaaS（软件即服务）公司干了5年，如今已是产品副总裁。替同事出头，是他慢慢攒下的名声：高管评审气氛紧张时，他曾站出来替一位同事说话；没人肯接的耗时项目，他接了过来；一名初级工程师还收到过他写的一封推荐信，确实派上了用场。

后来公司需要和一家供应商建立合作，这家供应商销售周期漫长，对冷接触（cold outreach）又毫无耐心。马库斯没有去做PPT，而是联系了那位多年前自己在评审会上为之辩护的同事——此人如今已是目标公司的总监。三周后，双方签署了合作协议。

构建人脉的方式大致分两种：一类人像收集名片一样攒人脉，建的是一个只用来索取资源的“人脉名录”，需要时才动用；另一类人花数年时间去积累人脉，却不指望从中得到回报。第一类人能坐满一个房间，第二类人能真正调动这些人。

善于构建人脉的领导者靠拓宽选择来改变结果。他们不硬把某种解决方案塞给别人，而是在合适的时间把合适的人联在一起，让问题在信息更充分、防御心态更弱的情况下得到解决。

有效运用人脉，可以试试这些方法：

· 管理信息边界。什么时候该让人彼此联结，什么时候该让他们保持距离，得拿捏好。

· 善用来自不同背景的知识。把不同群体联在一起，你能拿到别人可能发现不了的多元视角。

· 识别需要弥合的缺口。看看有哪些工作停滞不前，哪些协调环节缺失，哪些专业能力缺位。

· 联结之前先做“翻译”。不同群体用不同的专业语言沟通时，先帮他们完成理解上的转换。

需要应对各自为政的团队、推进跨部门项目，或者想在不伤各方自尊、不引发抵触的前提下重组一盘散沙的团队时，“建立人际联结”这条路径尤其适用。它要求领导者有出色的人际能力。

路径五 洞察团队状态

一家全球咨询公司的高级合伙人留意到一种情况：技术密集型项目里，亚裔初级分析师常被派去做编程、数据架构这类工作，有些岗位他们根本没受过相关培训，而且这种事发生得格外频繁。她把这些人叫到一起，开了场闭门会议，一上来就直问：“在人员配置方面，你们觉得自己在哪些方面被高估或被低估了？”沉默片刻，几位员工说了实话。有人讲：“我觉得我们被放到技术岗，更多是因为别人对我们的刻板印象，而不是我们实际做过什么。”也有人说：“我被安排去做自己还没准备好的编程工作，可拒绝很难开口。”大家同意由这位合伙人把意见转达给管理层，但不透露姓名。她转达之后，又向管理层提了一个很直接的问题：

“我们在哪些方面把外界认为的优势，与一个人真正的能力混淆了？”这个问题问出后，几周内人事主管们核实员工技术就绪水平的方式变得更明确，初级分析师也找到了更清楚的办法，拒绝那些不适合自己的岗位。

善于洞察团队的领导者，不只看人们公开说了什么。能量在哪里衰减、注意力往哪里聚、沉默何时意味着要紧事、各方意见正怎么成形，这些他们都会留意。团队成员之间的共识、犹豫、不安和势头如何变化，也在他们的追踪范围内。他们着眼整个系统，既读得出情绪走向，也能带动情绪变化，由此推动战略变革。

想更清楚地把握团队状态，可以试试下面几种做法：

· 先把心理安全感建起来。有魅力的领导者有时会在无意间制造“敬畏效应”（awestruck effect），让身边的人不敢开口——人们在这样的领导者面前会压住真实情绪。对这类领导者来说，想读懂言外之意，适度收敛比锋芒毕露更管用。

· 先接上情感，再讲逻辑。激发希望、归属感这类情感，同时表现出真诚的好奇心，你的观点会更有说服力。

· 措辞要斟酌。主动用中性或积极的视角看待挑战，你更容易唤起特定情绪，也更容易塑造人们对可行方案的理解。

· 把复杂问题提炼到核心。问题让人不知所措时，可以用结构化的办法聚焦要害。比如试试“40-20-10-5”提炼法，把一个问题从40个字一步步压缩到5个字。

这条路要求领导者情商足够高。团队氛围变差、群体认同感和凝聚力持续削弱、焦虑或恐惧扭曲了决策过程的时候，这个方法最有效。如果人们习惯看领导者的情绪表现来行事，那它往往就是最好的选择。

多数组织里，专业知识散落在各处，联盟常在组织架构之外结成，决策在正式公布之前就已成型。人们会守住自己的自主权，一旦觉得被人左右，反应就会很强烈。争取影响力时，直接的方式当然有用，但真正的本事在于判断什么时候换个更巧的办法更奏效。你可以看面对的抗拒属于哪种类型、自己想施加什么样的影响，从本文五种路径里挑一种，或者搭配着用。

帕梅拉·梅尔（Pamela Meyer）| 文

帕梅拉·梅尔是美国反欺诈与安全培训公司Calibrate创始人兼CEO，著有《如何察言观色：社会观察的艺术与科学》（How to Read the Room: The Art and Science of Social Observation，圣马丁出版社，2026年）。