星巴克中国改姓博裕：第三空间还撑得住吗？

「第三空间」在星巴克那里曾是一套被不少人信奉的打法。

茶饮品牌奈雪就是个例子。创始人彭心 2014 年做这个品牌时，公开喊出的目标就是「对标星巴克」，靠大店和现烤软欧包撑起高端身段。可这些年，这一定位先是被自己架空，后来干脆丢掉。今年 6 月的股东会上，董事长赵林把话挑明：「门店大改小，将在今年改完。」

追随者往后退了，星巴克中国的东家也换了，它还守着原来那套信念吗？

其实对星巴克中国来说，「第三空间」的裂缝早就有了。折腾几年，市场份额一路往下掉，到今年 4 月，博裕与星巴克全球的合资终于落定：博裕拿到合资公司 60% 股权和约 8000 家门店资产，星巴克全球留 40% 股权，品牌和知识产权还在手里。

外界最关心的是，博裕要怎么帮星巴克中国把局面扳回来。酝酿了半年，新东家的牌一张接一张打了出来。

这半年门店扩得并不快。一头是把力气花在老店的运营改良上，「消费入座」惹了不少争议，另外还有延长服务时间、加深数字化这些动作。

另一头是「千店千面」的打法，非遗店、文旅店开进了此前没布点的市场。这背后的变化是，星巴克中国不再死磕「开大店」，新一代旗舰店面积明显收小；但它也没一头扎进瑞幸、库迪那种小店路线，还否认了「计划开放加盟」的传言。

品牌调性要守住，小店和加盟它都不肯跟；另一边，新品和 IP 联名上又在加码，重新去适应中国市场。

看得出，换了东家，星巴克中国还是放不下第三空间和自营这两样——那是它的品牌底色，也是它认定自己值钱的理由。它想做的，是在不伤定位、不损调性的前提下动手术，把经营效益一点点改好。

说白了，这事很难。

不肯放下的第三空间

往前追，星巴克进入中国第 20 个年头时，竞争环境就已经在逼它变，「第三空间」成了它手上分量不轻、却越背越沉的筹码。

星巴克中国不管由谁掌舵，变都是唯一的路，第三空间的经营逻辑也注定要改写。

星巴克中国头一回提「第四空间」是在 2018 年。那会儿瑞幸冒出来，靠补贴和外卖把这个看重线下的玩家拖进价格战，星巴克没多久就强调「第四空间」，往线上业务使劲。

第二年，星巴克中国把业务重组成「星巴克零售」和「数字创新」，在外卖、外带、会员数字化上猛补课，专星送、啡快、沿街取陆续上线，全归进「第四空间」；会员体系「星享俱乐部」到 2024 年又有一次重要的权益升级。

从那以后，线上和线下在星巴克眼里一样重要了。

也是这段时间，财务出身的刘文娟走到台前。她 2023 年 10 月升任星巴克中国联席 CEO，2024 年改任 CEO。翻履历，她 2012 年进星巴克中国当项目总监，2016 年转做数字创新业务副总裁，星巴克中国的数字化转型实际就是她在操盘。这次任命，外界看成星巴克要加快数字化、本地化节奏的信号。

她主政期间，抓线上和会员、推新品迭代和 IP 联名、在不明显牺牲利润的前提下变相降价促销，成了星巴克中国对冲颓势的主要手段。

效果确实有：数字业务占销售额的比重从最早 10% 左右，涨到 2022 财年的 40% 以上，之后还在往上走，2024 财年站到 50 %以上。

可在线下，刘文娟的本地化并没碰星巴克原有的第三空间模式和高端定位。这既是它在中国市场做差异化竞争的价值所在，也成了拖住规模扩张的关键。

特殊店型这块，星巴克中国很早就试过校园店、医院店，但绝大多数门店还是标准的第三空间样子。

2022 年，以一二线城市为大本营的星巴克盯上下沉市场，宣布三年内增开 3000 家门店、总数做到 9000 家——放在当时，这是它在中国头一份下沉计划，也是全力一搏的姿态。

可跟别的玩家一比，这计划保守得很。2023 年底，瑞幸早就万店在手、突破 15000家，库迪成立一年门店破 6000 家、还喊出三年两万家的目标；星巴克这边拓店计划铺开近一年，门店总数比自身是涨了不少，跟对手比还是不够，只有近 7000 家。

扩张跑不过对手，表面看是计划保守，根子上是大店加自营这套模式下，星巴克不打算快，也快不起来。

就算进了下沉市场，星巴克也没丢掉第三空间和高端这面旗。它认定小镇消费者一样需要舒服的社交场所，有些地方还揉进当地元素做本土化，这就是「千城千面」的早期样子。

可大店、自营再加上本地化，落到现实就是面积大、租金高、门店要精心设计，选址只能盯住核心地段和热门商圈。这类点位本来就少，谈租约、搞装修的周期又长，下沉能铺多快，天生有上限。

另一边，瑞幸、库迪走的是小档口加加盟，千城一面，铺量速度快得多。

第三空间不肯放，扩张又得讲效率，那几年星巴克只能从数字化和降本增效里找答案。

数字化工具一点点渗进门店运营，人力却在持续收缩。据镜相工作室报道，一位臻选门店店经理说，2023 年起门店开始看绩效，违纪、违规、绩效不合格的裁掉，全职转兼职，一家店基本只留一两个全职；招聘收紧，管理层也觉得门店经常人手不足；「启航计划」下，一名店长甚至要管两家店。

2019 财年第四季度，星巴克中国有 4125 家门店；到 2024 财年第四季度，总数变成 7596 家。五年净增 3471 家，增幅 84%；同期收入只涨了 5%，几乎原地踏步。

这五年，刘文娟靠线上生意和门店数量又造了一个「星巴克中国」，可收入没能兑现同等规模的增长。欧睿国际的数据显示，星巴克在中国咖啡市场的份额从 2019 年的 34% 一路滑到 2024 年的 14%。

问题出在哪？星巴克中国既嵌在全球标准化体系和总部集权管理里，又跟不上中国市场的竞争节奏；咖啡消费习惯往线上走、消费观念向性价比倾斜，这两头一夹，业绩难修，昔日市场地位也难回。

门店改造计划，慢了

2026 年，星巴克换了新东家，迎来了关键转机。

可博裕释放的信号让外界犯嘀咕：第三空间、自营、品质调性一样都不丢，那「求变」到底从哪儿下手？

博裕成立于 2011 年，投过的企业超过 200 家，蜜雪冰城、北京 SKP 这些明星项目都在它手里，对当下中国消费零售市场的熟悉程度，比星巴克要高。

交易完成后，星巴克中国零售业务由博裕主导运营，原有领导班子没动：刘文娟继续担任星巴克中国 CEO，只是汇报对象从全球 CEO 换成了新合资公司的董事会。

从博裕过去半年的种种动作看，它没打算大改。

先看老店焕新。数字化和降本增效 2023 年就开始了，博裕在 2026 年又添了些新动作。

10 月 21 日，星巴克中国宣布 2027 财年投入 3 亿元，改造约 1000 家门店。

具体改造措施包括：每月新增超过 20 万小时的高峰服务时间；一线服务更个人化，比如 10 月起「手绘微笑Emoji 贴纸」已在全国门店推行；更多门店上线智能 POS 机，记录顾客偏好；部分门店升级吧台、座椅和灯光等软硬装。

10 月 22 日，「消费入座」在全国门店推行，门店摆放提示牌。

说到底，这些动作都是在给第三空间动手术：改造老店把人力效率提上去，消费端则要出杯更快、翻台更高、停留体验更多，单店效率自然跟着上来。

但真正的考题还在后面，核心是改造之后，订单量、客单价、食品连带率和复购率有没有改善；新增的收入和利润，盖不盖得住投入？

扩张上，博裕与星巴克全球想到一块儿去了，目标是把门店从约 8000 家推到 2 万家。咖啡、茶饮这个赛道的玩家到这般体量，多靠标准化铺规模，不过星巴克管理层放话，「千店千面」的打法不会变。

落地时，重心其实还是大店，地标店尤其吃重。成都、西安、北京、武汉的 SKP 里，星巴克中国一口气开出 6 家门店，而 SKP 的股东正是博裕；新疆两家「星巴扎」也已经开出来，上海豫园灯彩主题店、北京烟袋斜街琉璃烧造主题店这类地标店、非遗店同样陆续登场。

星巴克中国显然相信，延续本地化策略、布局差异化的线下店，仍是吸引消费者、放大品牌效应的抓手。

变化在于，早先开店不怎么算成本，如今单店赚不赚钱更被看重，「往大了做」不再是执念。

9月那批新一代旗舰店，面积多在200平米上下，和从前上千平米的旗舰店比小了不少；地标店这条线也分了层，除了非遗旗舰店，还多出面积更紧凑的非遗文旅店。

这些门店主打本土化创新，从建筑、门店设计到商品都做非标改良。不过非遗店、文旅店算不上新玩法，茶饮品牌早几年就开过一轮，能不能撑起星巴克中国的差异化，眼下还不好说。

小店这块，星巴克说自己放开了门店形态的限制。其实博裕接手之前，医院店、校园店、咖啡小车这些店型，二十多年里就以零散试点的方式露过面。

今年4月以后开出的新店中，夹着少量特殊店型：开封清明上河园景区里有一家不设坐席的街边店，华山脚下则有十余平米的迷你店「星立方」。可无论官方还是第三方数据，都拿不出特殊店型数量正大幅增加的证据。

外界更盯着加盟。今年以来，官方已经两度为加盟传闻辟谣。星巴克现在的说法是不做「混合模式」，但将来会不会试水加盟，谁也说不准。

整体看，新东家接手近半年，星巴克中国没有加快扩张，重心落在门店的深度运营上。

数字上这是四年里最慢的一年：截至9月底，星巴克中国门店总数8342家，全年净增331家；2023、2024、2025财年分别净增885家、790家、415家。

下沉还是主方向，只是节奏明显慢了下来。2026财年新进入69个县级市场，新增门店近一半落在三线及以下城市，低于2025财年的166个。

半年前刘文娟定下的目标却是，三年内把县级行政区覆盖从1000个扩到1500个，再加上2万店的总目标——这意味着星巴克接下来的开店速度，必须重新提起来。

提速必然带风险。做本地化特色门店要持续投入，对精简成本是负担；小店方面，星巴克二十多年的运营经验都长在标准化大店上，能不能适配碎片化的店型运营，仍是未知数。

当星巴克也开始补课

门店端优化运营之外，星巴克中国在产品端、供应链端同样有动作。

据36氪报道，签约那会儿，博裕除2万店计划外，还向星巴克总部承诺了两件事：加快上新速度、实现产品降价。

本土化研发和上新确实在提速——新框架下，星巴克中国握有完整的产品决策权，着手搭建一套完全面向中国市场的产品体系。

今年4月推出浅雅烘焙咖啡豆「春和景明」时，星巴克称这是头一回为单一市场定制专属烘焙度的咖啡豆；同一时期，它还依托国内消费场景做起了「真味无糖」「高蛋白创新平台」等健康产品线。

服务本地特色门店时，星巴克在新疆的新开门店里一口气上了7款新疆在地新品，含3款饮品和4款食品。

产品密集上新，通常要配上供应链、物流和门店执行等复杂能力，这些星巴克过去并不具备；市场的倒逼加上自身的求变，让它开始补课。

近期据36氪报道，曾担任山姆中国首席采购官的张青已加入博裕，着手规划星巴克供应链改造战略，并频繁出现在星巴克中国高管会上。

同一时期，星巴克的IP联名也变得更多、更接地气。

4月联动《穿普拉达的女王 2》推出鸳鸯系列；5月联手周杰伦，做歌词杯、主题袋、限定小票和两家沉浸式主题店；7月联名泡泡玛特 MOLLY，上线软雪星梦系列和周边。这些事，星巴克从前很少做。

价格策略则暂时按兵不动。

换了东家至今，星巴克中国没有新的降价动作——上一次直接降价还要回到2025年6月10日，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大非咖系列10款产品集体降了2到6元。

那一次，同样是星巴克为应对中国市场激烈竞争做出的选择。

门店、产品、营销这几手一起上，究竟能不能扭转星巴克中国的局面，眼下还没法核实。原因很简单：合资公司成立之后，中国业务的数据星巴克不再单独对外公布。

外部看，市场环境和竞争格局都不简单；往内看，老模式想改，难度不小。星巴克中国要再找到增长空间，并不轻松。

可变革这件事躲不掉。新东家接手，总得有一段磨合期，星巴克中国的调整也才刚刚起步。这门老生意能不能做出新文章，还得接着看。