快递网点老板王兵400万卖掉22年家业：派费再降5分钱

每票单价又被压了5分钱——总部一纸派费下调通知下来，快递网点老板王兵（化名）最终拿定了转让网点的主意。

王兵算得上“快递二代”。2005年，母亲掏出2万元加盟费，拿下当地该加盟制快递品牌的首家经营权，起步只有一辆三轮车、3个快递员。20多年下来，这家网点在区域内排到第三：日均进港约4万票、出港约2万票，旺季峰值能冲到日单5.5万票，操作场地、自动化设备、运输车队样样齐全，快递员有65位。

可就在今年“双11”开场前两个月，全行业忙着为旺季备货招人的时候，王兵核对完最后一笔交接账单，把经营了整整22年的网点交到新负责人手上，成交价400万元。

新华社图

《每日经济新闻》记者（以下简称每经记者）问他，为什么不等“双11”旺季“冲一把”再走？王兵苦笑：“送得多亏得更多。”

王兵的这个选择，照见的是快递行业转型期的一个微观切面。近两年“反内卷”政策持续加码，恶性“价格战”被有效压住，头部企业盈利明显修复——今年上半年申通快递归母净利润同比增长128.31%，韵达股份、圆通速递的增幅也都超过70%。可压力落到末端网络，加盟网点正经历结构调整的阵痛：派费定价机制在变、服务考核标准在升、用工合规成本在涨，几重因素叠在一起，一批传统网点扛起了经营转型的现实压力。

行业告别高速增长的增量时代之后，“双11”的货量红利已经盖不住所有结构性问题。一批深耕多年的老加盟商，正站在事业岔路口重新做选择。

守了22年的事业

王兵卖掉的这家网点，起点带着中国快递行业草莽创业的年代印记。

2005年电商浪潮刚起，王兵的母亲看准机会，拿下了一家加盟制快递公司在当地的首个加盟权。那会儿快递是公认的苦差事，整条街找不出第二家快递点，谁也没想到这门跑街串巷的生意，日后会撑起万亿元电商的物流底盘。

2011年到2017年，快递行业进入快速增长期，这家网点也迎来黄金岁月。借着电商红利，货量逐年翻番，年利润稳稳保持在百万元以上。

2022年，王兵从母亲手里正式接过管理权。当时不少人劝他别接，说行业早不是“躺赚”的光景了，可母亲舍不得放手。“她总说，这个网点就像自己养了18年的孩子一样，不能说大了不好就不要了。”王兵懂母亲的情怀，也想着凭自己多年行业积累，靠精细化运营总能把这份家业稳住。

王兵说，刚接手的头一阵子，日子并不轻松：派费往下走，考核任务一层层压到基层网点。转机出现在去年，行业里刮起“反内卷”的风，他一度觉得有盼头。限价头几个月，身边同行普遍反映生意好做了一些。他也跟着动了手，掏出近130万元买回自动化分拣设备。他算过两笔账：一是借政策把运营效率抬上去，二是将来就算转手，设备打包卖也能收回一笔。

经营压力还是超出了他的预期。王兵告诉每经记者，今年2月春节，“过年不打烊”的服务要求照常落地，总部要求90%的服务达标率。快递员回了老家，王兵自己开着三轮车出去送件，寒风里跑一整天，只想着能少一笔投诉、少一单罚款。结果两项指标都没达预期，单月考核罚款27万元，等于一天亏掉1万元。据王兵和同行交流，当月他所在省内多家快递网点都面临不同程度的人员压力，罚款并非个例。

王兵自己统计过，他的网点2025年全年亏损约120万元：上半年亏160万元（含罚款与亏本收货），下半年靠“反内卷”政策短暂盈利50万元，年底又亏了10万元。

今年7月，总部派费每票下调5分钱的通知下发。王兵算了算，按他网点每月120万票的派件规模，一年收入至少少72万元。把长期经营风险、利润空间和个人职业规划放在一起掂量之后，他最终决定转让网点。

王兵坦言，签完转让协议那天，母亲在家沉默了很久，守了22年的事业终究舍不得。他自己看得更理性些：及时调整赛道不是认输，而是行业转型期作出的务实选择。

“赔0.5元总比罚1元划算”

网点要面对的诸多经营变量里，区域市场容量与总部任务目标的阶段性错配，是很多加盟商共同的感受。

王兵和周边几个网点负责人坐在一起算过一笔账：当地全市场日发货存量满打满算约8万票，而5家主流快递品牌给各自网点定的日发货任务量加总后接近12万票，每家都摊到两万多票的指标。“存量就这么大，总不能凭空变出快件来。”王兵感叹。总部的任务指标是按全国网络增长目标逐层拆下来的，落到区域层面，整体目标和局部市场容量之间就出现了差值。

考核规则和揽件价格直接挂钩：未完成80%任务基准线，一票最多罚1元；达到80%以上，每票罚0.5元。王兵的网点日常日收约1.4万票，离2.4万票的任务差1万票，按全额罚款算，一个月就要亏30万元。

网点老板们反复盘算后，多数选择适当让利去揽件冲量，而不是坐等全额罚款。道理很直白：赔0.5元比挨罚1元合算，赔0.8元也比罚1元少亏0.2元。最初降价幅度都不大，后来逐渐加码，你让0.05元、我让0.1元，存量市场里的揽件之争，慢慢演变成网点间的成本消耗战。王兵对每经记者说：“所有人都知道赔钱，但没人敢停。你不抢，别人就把货拉走了，到最后你亏得更多。”

这种长期压低价抢市场的格局，也引来了监管部门注意。去年三季度，快递行业持续推进“反内卷”，恶性杀价局面大幅扭转，头部企业纷纷实现盈利修复。只是在区域局部市场，货量增长放缓之后，网点的揽件压力依然还在。

一进入“双11”旺季，这份压力还会进一步放大。

和往年不同，如今“双11”期间的服务考核标准并没有因为货量增加而放宽，反倒因为消费端对时效、服务的期待更高，成了检验网点运营能力的关键节点。另有一位加盟制快递网点老板告诉每经记者，今年“双11”最大的变化是，快递总部为保证服务质量，高峰期间没有对网点实行顺延保护，当天到件必须送完，这也给网点带来不小的压力。

头部快递品牌接连抬高服务门槛，货量涨了一倍，标准却一点没松。分拣快不快、人手怎么排、末端送不送得过来，全成了网点的硬考题。运营底子薄的网点，很容易同时撞上成本往上走、考核指标加码两头受挤。

王兵给每经记者算过一笔账：直营品牌的快递员，单票派费大约1.7元；加盟制网点给到快递员，只有0.9元上下。同样是送100单，直营快递员的收入顶得上加盟制快递员送200单。可消费者那头，送货上门、电话通知、规范签收的要求是一样的，加盟制快递员挨投诉的概率自然更高。

末端考核引发的争议，一位通达系总部管理人员对每经记者回应说，总部做服务考核，核心是想让全网服务品质保持一致，罚款只是约束手段，不是经营目的。毕竟网点稳不稳，总部也得考虑。

11月初，中通快递董事长赖梅松接受媒体采访时就公开说过：“企业如果靠罚款赚钱，那就完了。”他还提到，明年要加大力度，用实际行动去改变“快递公司是靠罚款赚钱的”这种误解与认知。

存量时代的网络重构与行业升级

王兵选择离场，是行业末端网络结构调整的一个缩影。

公开数据显示，过去一年，申通、韵达、圆通、极兔等企业的加盟网点、加盟商数量都有不同程度的优化调整：申通网点净减少38个至5044个；圆通净减少83个至4944个；韵达一级加盟商从4744家减少至4267家，年内净减477家；极兔中国的网络合作伙伴减少300个至5100个，网点数量减少400个至6300个。

网点数量同样是快递公司主动优化网络结构的切口之一。韵达高管今年4月曾对投资者表示，公司正着力调整网络结构，整合部分弱小网点，逐步打造一张辐射更合理、对流更均衡、服务更优质、竞争力更强的“橄榄形”服务网络。极兔在财报中也提到，调整网络合作伙伴和网点数量，是为了优化网络结构、提升单个网点的运营能力。

几个跟王兵熟识的网点老板，在他把网点转手之后都来道贺，说他总算“脱离苦海”。王兵笑着应了一句：“我先撤了，你们慢慢熬。”话是玩笑，可背后是一批老加盟商差不多的境遇——家业和情怀放不下，成本和风险又甩不掉，行业走到转型这道坎上，进也不是退也不是。

快递专家赵小敏在接受每经记者采访时说，王兵的经历在行业里很普遍，能在当前市场环境下以400万元顺利把网点转出去，已经算幸运。

他把现有加盟网点归成四类：一类是手里有本地产业资源、能把上下游拢起来的新加盟商，属于总部优先扶持的优质伙伴；一类是在行业里摸爬滚打多年的老网点，赶上过好时候，可其中一些人的经营思路和本事得更新；还有一类被合规开支和技术投入的上涨压得越来越吃力；剩下的那类，资金、资源、能力都偏弱，会被市场自然淘汰。

赵小敏分析说，过去20年加盟制撑起了中国快递的快速扩张，这份历史贡献谁都看得见，可模式总得跟着行业往前走。“高速增长那阵子，货量涨得快，很多矛盾都被增量冲淡了，总部和网点都能分到增长的好处；等到进入平稳阶段，加盟制的老办法就得调整，网点只靠派费赚钱的路子越走越窄，非往本地综合服务商转不可。”这个过程中网点出现分化、强弱拉开，属于正常的市场现象，真正的推手是行业高质量发展的要求，并非总部单方面施压。

在他看来，往后快递网点拼的核心，是能不能把本地市场资源整合起来。总部挑合作伙伴时，会越发在意对方的本地产业资源、资金实力和综合运营能力；只有真正扎进地方经济的网点，合作时才拿得到更多话语权。

谈到行业前景，赵小敏的判断是，高速增长结束后，快递正由拼数量转向拼质量。放长时间看，行业集中度还会往上走，并购重组是整合网络的重要办法，直营加加盟的混合模式会更常见，整个行业也会因此变得更规范、更高效。

王兵现在已经转行去了快运，做网管，换个位置接着在物流这行里干。提到快递这个老本行，他仍有盼头：希望行业规范发展的同时，末端经营者能有更稳的预期，一线干活的人也能拿到更对得起的保障。