快递二代400万卖掉22年网点：双11前离场，坦言送得多亏得更多

每票单价又被压下去5分钱——总部一纸派费下调通知下来，快递网点老板王兵（化名）最终拍板：把网点转出去。

王兵是典型的“快递二代”。2005年，母亲交2万元加盟费，拿下当地该加盟制快递品牌的首家经营权，起步时只有一辆三轮车、三个快递员。二十多年下来，这个网点在区域内排到第三：日均进港约4万票、出港约2万票，旺季峰值日单能冲到5.5万票，操作场地、自动化设备、运输车队样样齐全，快递员有65位。

就在今年“双11”开场前两个月，全行业正忙着为旺季备货增人，王兵却把最后一笔交接账单核对完毕，将经营整整22年的网点交到新负责人手上，成交价400万元。

《每日经济新闻》记者（以下简称每经记者）问他，为什么不等“双11”旺季“冲一把”再走？王兵苦笑：“送得多亏得更多。”

王兵的选择，是快递行业转型期的一个微观切面。这两年，行业“反内卷”政策持续推进，恶性价格战得到有效遏制，头部企业盈利修复明显：今年上半年申通快递归母净利润同比增长128.31%，韵达股份、圆通速递增幅也均超70%。可落到末端网络，加盟网点正经历结构调整的阵痛——派费定价机制在变、服务考核标准在升、用工合规成本在涨，几重因素叠加，部分传统网点面临经营转型的现实压力。

行业告别高速增长的增量时代，“双11”的货量红利再也盖不住所有结构性问题，一批深耕多年的老加盟商，正站在事业岔路口做新的选择。

两代人22年：从2万元加盟费到400万元转身离场

王兵卖掉的这个网点，起点里藏着中国快递行业草莽创业的年代印记。

2005年，电商浪潮刚起，王兵的母亲看准机会，拿下了一家加盟制快递公司在当地的首个加盟权。那会儿快递是公认的苦差事，整条街找不出第二家快递点，谁也没想到，这门跑街串巷的生意日后会撑起万亿元电商的物流底盘。

2011年到2017年，快递行业进入快速增长期，这家网点也迎来黄金期。借着电商红利，货量逐年翻番，年利润稳定在百万元以上。

2022年，王兵正式从母亲手里接过管理权。当时不少人劝他别接，说行业早就不是“躺赚”的光景，可母亲舍不得放手。“她总说，这个网点就像自己养了十八年的孩子一样，不能说大了不好就不要了。”王兵懂母亲的情怀，也想着凭自己多年行业积累，靠精细化运营总能把这份家业稳住。

王兵说，刚接手的头一阵并不轻松，派费往下走、考核越来越严，压力一层层压到基层网点。转机出现在去年，行业里刮起“反内卷”的风，他一度觉得有盼头。限价头几个月，身边同行都在讲日子会好过些。他于是动了念头，掏出近130万元买了自动化分拣设备：一面想着借着政策把运营效率抬上去，一面也算计着将来真要转手，设备打包卖也能落个好价钱。

可经营压力还是超出他的预期。王兵告诉每经记者，今年2月春节，“过年不打烊”的服务要求照常落地，总部要求90%的服务达标率。快递员回了老家，王兵自己开着三轮车出去送件，寒风中跑一天，只想着能少一笔投诉、少一单罚款。结果两项指标都没达预期，单月考核罚款27万元，相当于一天亏掉一万元。据王兵和同行交流，当月他所在省内多家快递网点都面临不同程度的人员压力，罚款并非个例。

王兵自己统计过，网点2025年全年亏损约120万元：上半年亏160万元（含罚款与亏本收货），下半年靠“反内卷”政策短暂盈利50万元，年底又亏了10万元。

今年7月，总部下发通知，派费每票下调5分钱（从0.99元下调至0.95元）。王兵算了算，按他的网点每月120万票的派件规模，一年收入至少减少72万元。把长期经营风险、利润空间和个人职业规划放在一起掂量后，他最终决定转让网点。

王兵坦言，签完转让协议那天，母亲在家沉默了很久，守了22年的事业终究不舍。他自己更理性些：及时调整赛道不是认输，而是在行业转型期做出的务实选择。

“赔5毛总比罚1元划算”：存量市场的揽件竞争成网点间的成本博弈

网点面对的诸多经营变量里，区域市场容量与总部任务目标之间的阶段性错配，是很多加盟商共同的感受。

王兵和周边几家同行的负责人坐在一起算过一笔账：当地全市场日发货存量满打满算约8万票，五家主流快递品牌给各自网点定的日发货任务量加总后却接近12万票，每家都定两万多票的当月货量指标。“存量就这么大，总不能凭空变出快件来。”王兵感叹。总部的任务指标是按全国网络增长目标逐层拆下来的，落到区域层面，就出现了整体目标与局部市场容量的差值。

快递转运中心。图片来源：每经记者 赵雯琪 摄（资料图）

任务考核规则和揽件价格直接挂钩：没完成80%任务基准线，一票最多罚1元；做到80%以上，每票罚五毛。王兵网点日常日收约1.4万票，离2.4万票的任务差了一万票，按全额罚款算，一个月就要亏30万元。

所以很多网点老板算来算去，与其坐等全额罚款，不如适度让利揽件冲量——赔5毛总比罚1元划算，赔8毛也比罚1元少亏两毛。起初大家还只敢小幅降价，后来你让5分、我让1毛，存量市场里的揽件竞争，就成了网点之间的成本博弈。“所有人都知道赔钱，但没人敢停。你不抢，别人就把货拉走了，到最后你亏得更多。”王兵告诉每经记者。

这种长期靠压低价抢市场的竞争格局，也引起了监管部门关注。去年三季度，快递行业持续推进“反内卷”，恶性杀价的局面大幅扭转，头部企业纷纷实现盈利修复。只是在区域局部市场，货量增长放缓之后，网点的揽件压力依然还在。

进入“双11”旺季，这种压力还会进一步放大。

今年“双11”跟往年不一样：货量涨了，服务考核标准却没松，消费端对时效和服务的要求更高，这个节点成了检验网点运营能力的关键时刻。另一位加盟制快递网点老板对每经记者说，今年“双11”最大的变化是总部为保证服务质量，高峰期没给网点顺延保护，当天到件必须送完，网点压力不小。

货量翻倍、标准不降，头部品牌还在往上拉服务门槛。分拣效率、人员调度、末端派送，样样都要过关，运营能力弱的网点，很容易同时撞上成本上涨和考核增加两重压力。

王兵给每经记者算过账：直营品牌快递员单票派费约1.7元，加盟制网点给到快递员的是0.9元上下，直营快递员送100单，收入顶得上加盟制快递员送200单。可送货上门、电话通知、规范签收这些要求，消费端是一视同仁的，加盟制快递员更容易吃到投诉。

末端考核的争议，通达系一位总部管理人员对每经记者回应说，总部搞服务考核，核心目标是让全网服务品质保持一致，罚款只是约束手段，不是经营目的，毕竟总部也得考虑网点的稳定。

11月初，中通快递董事长赖梅松接受媒体采访时公开说过，企业如果靠罚款赚钱，那就完了。他还提到，明年要加大力度，用实际行动改变“快递公司是靠罚款赚钱的”误解与认知。

加盟制提质：存量时代的网络重构与行业升级

王兵离场，是行业末端网络结构调整的一个缩影。

公开数据显示，过去一年，申通、韵达、圆通、极兔等企业的加盟网点、加盟商数量都有不同程度的优化调整：申通网点净减少38个至5044个；圆通净减少83个至4944个；韵达一级加盟商从4744家减少至4267家，年内净减477家；极兔中国的网络合作伙伴减少300个至5100个，网点数量减少400个至6300个。

网点数量变化，也是快递公司主动优化网络结构的结果。韵达高管今年4月对投资者说过，公司正着力调整网络结构，整合部分弱小网点，逐步打造一张辐射更合理、对流更均衡、服务更优质、竞争力更强的“橄榄型”服务网络。极兔在财报里也提到，网络合作伙伴和网点数量的调整，是公司优化网络结构、提升单个网点运营能力的举措。

几个跟王兵熟的网点老板见他转手成功，纷纷道贺，说他总算“脱离苦海”。王兵笑着应道：“我先撤了，你们慢慢熬。”话是玩笑，可背后是一批老加盟商差不多的难处：家业舍不得丢，情怀放不下，成本和风险却一直压在肩上，行业正转轨，往前走也不是、退也不是。

快递专家赵小敏接受每经记者采访时说，王兵的经历在行业里很普遍，能在当前市场环境下以400万元顺利把网点转出去，已经算幸运。

他归纳，眼下加盟网点大约能分成四类。有本地产业资源、能把上下游拢到一块儿的新晋加盟商算第一类，总部把他们当优质伙伴重点扶持。第二类是做了多年买卖的老牌网点，当年吃过红利，可有些老板的思路和本事得跟着更新。第三类则是合规开支和技术投入往上走，日子越过越紧的网点。还有一类在资金、资源、能力上都偏弱，属于市场自然淘汰的那批主体。

“加盟制在过去二十年支撑了中国快递的高速扩张，历史贡献有目共睹，但任何模式都需要随行业发展迭代升级。”赵小敏分析说，行业高速增长期，货量增量能稀释很多矛盾，总部和网点都能分享增长红利；进入平稳发展阶段，加盟制的传统模式要调整，网点单纯靠派费赚钱的路子越来越窄，必须向本地综合服务商转型。这当中，网点分化、优胜劣汰是正常的市场现象，核心驱动是行业高质量发展的要求，而非单方面的总部压力。

在他看来，未来快递网点的核心竞争力，在于整合本地市场资源的能力。总部挑合作伙伴，会越来越看重对方的本地产业资源、资金实力和综合运营能力，能深度融入地方经济的网点，合作中才握得住更多话语权。

谈到行业前景，赵小敏认为，告别高速增长后，快递行业正从“数量扩张”转向“质量提升”。长期看，行业集中度会持续提升，并购重组是网络整合的重要路径，直营与加盟混合的模式会更普遍，整个行业最终会往更规范、更高效的方向走。

现在的王兵已经转行进了快运行业做网管，换个视角继续在物流领域深耕。说起快递老本行，他还是有期待：希望行业规范发展的过程中，末端经营者能有更稳定的预期，一线从业者能拿到更匹配的保障。

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