李开复谈AI转型：值钱的是两种人，财报才是最终考官

43年前，有个年轻人在申请卡内基梅隆大学博士时，于申请信里写下一句话：AI是人类认识并理解自己的最后一里路。

那封信，他至今保留着。放到今天，这句话被赋予了新的含义：AI并不替人定义意义，反倒让人重新去证明自身价值。

11月4日，李开复成为《企业家》杂志封面人物。身为零一万物创始人、创新工场董事长，他完整走过AI从实验室到产业化的整个周期。

这次他聊的不再是模型做不做得出来，而是一个更刺痛人的疑问：公司明明用上了AI，经营状况怎么还是没起色。

他给出的回答是：问题不在工具，而在人，缺的是两种人。

一、重点不是会用AI，而是重新做人

李开复出过三本书，从《AI未来》《AI未来进行式》写到这本《AI未来已来》。书名里那个“已”字，分量不轻。

人工智能正从技术上的可能性，转为商业与社会中的现实。他点出三个明显趋势：模型可以独立搞定越来越复杂的任务，技术迭代速度越来越快，智能的成本却一路下探。

三者叠加，智能原本稀缺，如今被推成了白菜价。

在李开复看来，这场变革的深度或许会超过工业革命。

工业革命释放的主要是体力，AI改动的则是认知劳动，牵动一家企业的经营方式、组织形态以及竞争规则。

但现实中，多数CEO仍困在旧思路里。李开复观察到的最常见误判，就是把AI当作效率工具。

在他看来，真正的AI转型，得像当年电力重构工厂那样，把整个企业重新设计一遍。

企业向前走的路，他划成三段：

数字化，是让信息上线、数据彼此打通；

智能化，是用数据来做分析、预测和优化；

走到AI化这一步，AI不再是辅助工具，而是能理解目标、参与决策、执行任务的智能体，企业的价值创造方式也要随之重设。

他举制造企业为例：数字化阶段，管住订单、库存、生产进度；智能化阶段，预测需求、优化排产；到了AI化，智能体能主动发现交付风险、拿出方案、推动落地。

李开复特意提醒：企业不用等数字化全部做完才去碰AI。真正的难题，是让AI读懂企业。

模型进入企业，也需要一张企业地图，把数据、业务关系、流程串起来，让AI在真实业务背景上干活。这件事上，他给企业家划了条线：不必成为算法专家，但必须做AI转型的第一责任人。

二、钱花出去了，财报却没反应

工具再顺手，最终也得体现在账面上。李开复说得直接：企业AI转型最后要过财报这一关，花掉多少钱不算成绩，创造多少经营价值才算。

他给了一个挺实用的检验方法，叫季度财报电话会议测试。设想CFO在财报电话会上发问：这笔AI投入，到底改善了哪项财务指标？你能否给出一个有说服力的答复。

这个问题，不少公司都答不上来。

麦肯锡曾对97个市场的1719名受访者做过调查。八成受访者表示，AI让自己的生产力有所提升。可到了公司层面，情况就变了：只有37%的组织报告说，AI对息税前利润有正向贡献。能把至少5%的利润增长归到AI头上的“高绩效企业”，仅占6%。

钱到底该往哪儿投？

李开复的看法是，眼下最值得投入的，未必是技术最复杂的场景。高频发生、经营损失明确、数据拿得到、结果能验证的核心业务场景，才是优先项。

他看好的方向有两个：销售与交付的全流程协同，以及生产与供应链的智能决策。

三、AI时代的红利，不在技术更聪明

李开复有个判断很扎心：AI不会自动带来竞争壁垒。

当强大的模型人人都能用上，真正稀缺的东西变成了客户洞察、行业知识，以及把技术转化为商业成果的能力。

他把几波浪潮摆在一起对比。互联网降低的是信息传播和连接的成本，移动互联网降低的是服务触达用户的门槛，AI降低的则是智能和专业能力的成本。

过去企业想做大，往往得靠人多；未来则有机会用更小的团队，服务更多的客户。

更根本的问题也摆在这儿。李开复说，到了AI时代，企业首先要答的，并非“我能用AI做什么”，而是“智能都不稀缺了，客户凭什么还选我？”

以前企业靠人才规模、信息优势、专业技能立足。如今这些曾经难以复制的东西，正变得普遍可得。AI转型的起点，是找到自己最值得放大的优势——可能是独特的工艺，可能是对客户需求的深刻理解，也可能是多年攒下的行业经验和信任。

他还点出一个容易被忽略的事实：优秀销售对客户需求的判断、资深工程师处理异常的经验，过去都锁在个人脑子里。以后企业可以用AI把这些沉淀成可复用、可持续优化的组织能力。

表面看是技术上的事，实际是组织上的事。一个人的本事要变成一队人的本事，卡住的地方不在算法，而在于有没有人肯把压箱底的经验交出来，有没有人肯丢掉原来那套干法。

但前提是，你敢改组织方式，敢淘汰低效流程，敢给创造更大价值的人更多授权。

因为AI会放大企业真正的优势，也会暴露原有的低效。数据飞轮不等于护城河，这一点他提醒过不止一次。

四、公司最缺的是这2类人

前面铺垫了这么多，落点是人。

访谈里，李开复给人划了一道标尺：一个人在AI时代的价值，主要看他能不能作判断、与人协作、为结果负责。

当AI把执行、思考、交付这些事一件件接过去，剩下的那部分恰恰是机器替不了人的：判断、信任，还有拍板之后那点担当。

顺着这道标尺往下看，公司最缺的是两种人。

第一种，能指挥AI，也敢对结果负责的人。

有个词李开复反复提：DRI，也就是直接责任人。AI接手的执行工作越多，每项任务就越要有个明确的直接负责人——定目标、调资源、指挥AI、检验成果，到头来为结果负责。

他说得很硬气：AI可以辅助决策，但最终结果必须有人负责。权力可以下放，责任不能外包。

这种人长什么样？

李开复描出这样一类人：懂业务，也能把AI用起来，还有主人翁意识和拍板能力，属于复合型人才。往后一名出色的DRI，带上好几个AI智能体，就能把过去一个团队协作才能完成的活干完。

换句话说，一个萝卜一个坑、上头有人兜着、出事就往上汇报的那种组织，会越来越难以为继。执行的活被AI接走之后，反过来要求每个环节都有一个敢签字的人。

他提到自己的一桩私事。零一万物用自研的“老板AI”分析经营情况、识别风险，头一回被自家AI挑出毛病，他同样会觉得别扭。不过他咬定一条：真正有价值的AI不该一味顺着老板，而要敢指出老板哪里错了。

要立起来的，不是让AI去批评高管的风气，而是事实压过职位、敢质疑、持续纠错的风气。

另一类，是能经营信任、能判断什么事值得做的人。

说到这一条，李开复的话更锋利：智能一步步变成商品之后，人真正稀缺的本事，是挑对问题的那份智慧。

他拿年轻人举例。零一万物让年轻人直接做DRI，可“老人”更懂业务。这该怎么办？

办法不是拿年轻人换掉资深员工，而是把个人经验沉淀成组织智慧。业务专家负责界定问题、传授经验、检验结果，年轻员工去摸AI的能力边界、搭建智能体。资深员工懂业务、年轻员工懂AI，这只是转型头一阵子的互补，并非终点。

年龄其实不是关键，关键是能不能把业务经验和AI能力捏到一起，并且对结果负责。

聊到这儿，李开复把话挑明了。企业里的人，实际上能划成两类。

其中一类值得重点培养，能指挥AI的人算，擅长经营客户、化解冲突、建立信任的人也算。另一类则只会签字，只会机械地重复执行，还不肯主动改变。

不过他讲得有分寸。企业该先把工具、培训和转型机会给到这些人，对确实适应不了的，再安排体面的离场。

他又补了一句更带人情味的话：管理者别一边要员工交出业务经验，一边又准备把人裁掉。

中层那边，他也指了三条路：能统筹业务、扛得住结果的人，去做DRI；擅长带人的人，转为教练型管理者；熟悉业务流程的人，可以去做AI工作流程的设计者。

企业没法许诺所有岗位永远都在，但得让员工看见一条清楚的成长路径。

五、CEO该先动的地方，不在技术

人齐了，接下来是一号位的事。

李开复把AI转型拆成三个层面：战略调整、组织改造、业务落地。CEO首先要答的，是AI正怎样改写竞争规则，经营方式该从哪里动手重构。

这不是普通的技术升级，而是一场生产力革命。智能成本一路走低，企业原有的成本结构、竞争壁垒、商业模式，都可能被重新定义。

他举了个例子。一家制造企业利润吃紧，CEO要判断的是：毛病到底出在库存、交付、生产效率，还是客户流失。挑一个真能改善利润的场景，让AI进去，同时把组织分工和责任机制一并调整。

所以他只给一个动作建议：选一个能影响经营成果的高价值场景，亲自找到第一批DRI，把权放足。

AI时代，CEO最要紧的活不是管AI项目，而是重新设计企业怎么创造价值。

他还给优秀CEO换了个定义：未必是掌握信息最多的人，而是最肯接受挑战、不断修正判断、对最终结果负责的人。要干好三件事，定方向、定边界、担责任。

连开会他都划了条线。用来报进度、传信息的会，可以交给AI；牵涉战略取舍、重大决策和复杂问题研讨的会，值得多花时间。

什么样的企业能一直跑在前面？李开复看三项本事：战略上稳得住、组织能持续学习、试错快且能把成果铺开。

在他看来，将来胜出的未必是头一批用上AI的公司，而是那些能把技术带来的好处不断沉淀为组织能力、再转成经营成绩的企业。

技术往前走，对谁都是机会；真正拉开差距的，是企业自身进化的快慢。

六、与其照搬趋势，不如照抄动作

讲完道理，李开复端出的是可以直接照着做的作业。

他点出眼下企业最常踩的坑：把能力很强的AI派去干无关痛痒的活。

有价值的试点得从核心经营问题切入，口子开小，验证的价值要大。说到底就一条原则：先看经营结果，再倒推AI该用在哪；别拿着技术能力到处找场景。

针对不同规模的公司，他分别给出了“第一个动作”。

300人的公司，先攻销售转化。让AI参与询盘分析、产品匹配和报价准备，关键承诺仍由销售人员把关，盯的是响应时间和订单转化率。

3000人的企业，抓生产交付。把订单、库存、排产和质量信息串起来，让AI提前发现交付风险，看准时交付率、生产成本和质量是否改善。

30000人的企业，做跨部门的经营协同。挑一个重点项目切入，由AI连接进度、责任、风险和执行反馈，减少一层层汇报造成的信息损耗。

钱怎么分配，他也给了具体比例。三层投资结构是：个人效率试验拿10%到20%，单流程产品化拿50%到60%，经营决策重构拿20%到30%。

拿一家300人的公司举例，AI预算只有50万，他的建议是分成5万、30万、15万。

5万用来提升个人生产力，让业务骨干在真实工作里用上AI；30万用来重构核心业务流程，比如把客户询盘到报价这条链路打通；15万用来探索经营决策AI，帮管理者认出更值钱的客户和订单。

不过他强调，这笔钱不是一次花光。先用历史数据做验证，再小范围试跑，依据转化率、毛利率和实际成本，再定要不要追加。

七、结语

访谈尾声，李开复把话题从公司转到了人。

记者问：品味、远见、信念、勇气，中国企业家最该练哪一样？他答的是品味。

理由在于，AI让技术、知识和执行能力越来越普及，判断什么是好产品、什么是真正的客户价值，反倒成了稀缺本事。品味并非天生，它来自深入理解客户、反复打磨产品、亲自扛经营结果的过程。

往深一层说，他给企业家的价值重新下了定义：AI越来越会思考、越来越会执行，企业家要从“比别人更聪明”变成“比别人更清楚什么值得做”。

最难被替代的四件事是：定方向、创价值、建信任、担责任。哪个市场回报最高，AI能算；最优方案，AI能提；管理，AI也能帮。但人与人之间的信任、共同的愿景、该扛的责任，它替不了。