ESG不装了

出品｜虎嗅ESG组

作者｜陈玉立

头图｜视觉中国

本文是#ESG进步观察#系列第177篇文章

本次观察关键词：ESG

过去几年，ESG最热的时候，一家企业证明自己重视可持续发展路径相对清楚：发报告、提评级、设定碳中和目标，再讲一套绿色与长期主义的故事。

现在，这套逻辑正在失效。

一边是信息披露和供应链合规要求不断变细，碳排放、劳工权益等数据持续向企业内部和上游穿透；另一边，企业经营承压，职能部门的预算和人力都要经受更严格的审视。目标可以提，但管理层会继续追问：能实现吗？需要多少钱？和业务有什么关系？

对企业的ESG负责人来说，以前收数据、写报告、提评级，就能完成大半工作。现在，他们要沉入数据中心、研发、采购和供应链，解释一项投入为什么值得做，还要处理夹在业务、监管和资本市场之间的问题。

虎嗅ESG组对话三家业内头部企业ESG负责人发现，他们面临的问题不尽相同，但都感受到一个变化：ESG没有退场，只是企业越来越不愿意为一套空泛的ESG叙事付钱了。

从"公司门面"到业务绕不开的人

从收数据的人，变成"为什么"的追问者

在蔚来，ESG工作经历了几个阶段。

郭宇竹将其概括为：最早要证明"公司有这些东西"，后来要证明"数据是准的"，现在则要证明"发现的问题能够改善，而且改善对公司的运营有帮助"。

"前几年写报告，我们要证明这些东西是有的。后来加大数据维度的管理，证明数据是准的。"郭宇竹说，"但现在更重要的是，我们发现的问题可以改善，最终对公司的运营有助益。哪怕不是短期的，长期也要有助益，ESG要跟商业结合。"

蔚来的ESG团队一年要对接若干个不同层级的部门。报告所需的数据已经有相对成熟的填报和校验机制，真正难处理的，反而是数据背后的管理问题。

如果一项能源数据异常，仅仅把数字填进报告没有意义。ESG团队会继续追问：波动是什么造成的？业务现场是否存在改善空间？具体管理机制是什么？

"当涉及业务具体的管理机制，我们做深化追问的时候，这一块比较难协调。"郭宇竹说，"有时候说难听点，别人会觉得ESG团队的手伸得太深。我们去看能源，最后会看到人家场地实际的能源成本。业务部门会觉得，你不是业务现场的专家，为什么要追问这么深？"

如果问题能带来明确的改善空间，蔚来会把财务、成本核算和业务部门拉到一起；遇到业务部门推动困难、但问题确实影响公司可持续运营的情况，ESG团队也会向上汇报。

"我的直线领导跟我说，当公司的可持续运营出现问题时，ESG团队的人就应该给公司建言和举手。"

ESG部门开始像一个横跨业务条线的审查官：它不直接负责生产和销售，却要从披露数据里发现问题，再推动真正掌握资源的部门解决问题。

光伏ESG已经顺着产品摸到供应链

一家光伏巨头的变化带有更强的产业链色彩。

随着强制性披露要求落地，企业对待ESG报告的态度变了。"就像公司做年报一样，严谨性、合规性都不一样了。大家会把ESG报告提到跟年报同等的监管合规水平去对待，"这家光伏巨头的ESG负责人李明（化名）说。

但ESG工作也没有停留在披露。公司先后成立能源管理委员会、合规管理委员会和供应链溯源工作组，把原本分散在不同部门的工作拉到公司层面。

这家光伏巨头的业务覆盖产业链里多个环节。对于海外客户而言，这种垂直一体化不只是生产能力，也意味着供应链要求可以在公司内部向上穿透。

客户将要求传给组件端后，要求会继续传到电池、硅片等环节；与此同时，公司总部也可以从另一条线统一下达数据和合规要求。

"我一直跟客户说，你不是选择了我们的一个产品，而是选择了一条属于我们的供应链。供应链上的一些焦虑，我们可以帮你解决。"

ESG负责人由此成了连接客户要求、总部和生产环节的"桥梁"。

公司最着急什么，ESG就去解决什么

对于某头部互联网公司而言，一个明显的变化是，ESG业务面对的问题开始跟着公司的现实处境变动。

"2021年、2022年，碳中和可能是最受关注的议题。到现在各家都在发展AI，如何负责任地发展AI成了重要议题，"该公司ESG负责人刘明（化名）向虎嗅说道。

但目标不是写进报告就结束了。公司要先摸清自身排放情况，研究减排路径，再参考国际同业的目标。更现实的问题是，碳中和意味着新增成本：绿电怎么买、数据中心怎么改、预算从哪里来？

于是，ESG工作越过报告和评级进入公司两个主要用电单元：数据中心和行政办公，而AI的发展让问题变得更复杂。

一方面，大模型训练需要更多算力，也意味着数据中心要消耗更多电力，但可再生能源丰富的地区主要集中在内蒙古和西北，而公司大量用电则集中在北京、河北等地。另一方面，由于业务需要快速响应，所以数据中心也不能只为靠近风光资源，就全部搬到距离用户更远的地区。

显然，ESG团队处理的已经不是抽象的减排议题，而是算力需求、数据中心选址、电力成本和绿电供给之间的冲突。

可持续发展的考量也开始进入新业务和供应商选择。新建数据中心时，要看当地的绿电比例、水资源和能源供应；采购机房及软硬件服务时，要考虑供应商的环境表现；涉及AI产品和合作伙伴时，数据安全、隐私保护和伦理审查则成为另一条底线。

过去，ESG部门负责告诉外界"公司做了什么"；现在，它还要参与判断一项新技术会产生什么外部影响，公司该如何回应。

预算少了，但做的事得更实

不是不能花钱，要先说清楚"对业务有什么用"

ESG能够进入业务，不代表它更容易获得预算。

过去，一项国际认证能够提高ESG评级、增加报告亮点，本身就可能成为立项理由；现在，企业会把成本拆到具体业务，追问是谁需要、能解决什么问题，以及为什么要由集团承担。

刘明把公司选择ESG项目的逻辑概括得很简单："对业务有用，能说出对业务的价值。"

但互联网公司的ESG价值，往往不像制造企业那样，可以通过少用了多少原料、回收了多少产品直接核算。

ESG对企业不是成本，不是合规要求，而是获得市场最佳效益性价比，是企业自我进化的催化剂，AI加速了这一切发展的步伐。

随着大模型进入更多工作场景，社会上会出现技术是否替代人的担忧。目前刘明所在的公司正通过在十几个城市与当地工会合作，面向传统行业职工开展线上、线下AI技能培训。

这类项目很难直接换算成多少营收，却在帮企业处理新技术进入现实社会后产生的问题。ESG的价值之一就在于缓和技术与社会之间的摩擦。

"可持续不是站在成本的对立面"

蔚来也在经历类似的投入成本判断。

郭宇竹说，公司看到一项低碳材料或可持续技术时，会先看它能否被用户感知、是否改善体验，以及供应商数量和价格是否已经进入合理区间。

如果一种材料能改善车内空气质量和健康体验，用户能够直接感受到，公司更容易接受投入；如果用户几乎无感，合规又没有明确要求，同时市场上只有少数供应商能够生产，蔚来就会谨慎判断导入时机。

"ESG不是要求公司不理性地去投入一些高价格、高可持续价值的材料，而是要看这个时间点值不值得投入，基于什么去投入。"

如果市场参与者足够多，竞争可能让价格逐渐回落；如果技术仍不成熟，公司也可能与供应商共同研发；如果两种条件都不具备，就要判断是否必须现在采用，或是可以再等一两年。

"可持续不是站在成本的对立面，只是一个时机问题。"

蔚来内部也在尝试把碳排放与能源成本放回同一套经营逻辑。"碳的底层逻辑一定牵涉能源，能源的底层逻辑一定涉及企业的精细化管理。"郭宇竹说，"以前CEO问过我们为什么降碳不能降本？在公司自身最能把控的运营这一块，做降碳就是在降本，只是我们以前没有很好地量化出来。"

因此，ESG本身已经嵌入企业管理的电费、能耗和运营效率等环节。

ESG已经摸到订单门槛

光伏企业面对的情况更直接。

李明说，一些大型海外项目会在合同中写入ESG要求。企业如果没有相应的管理体系、内部流程和数据能力，可能连项目的入门资格都拿不到。

"有些项目跟你签约的时候，合同里就对ESG提出了更高要求。你能满足，就能接大项目；如果合规层级没有那么高，有些项目连门都进不了。"

项目所在地也不一定等于要求的来源。一个光伏电站可能建在中东或非洲，但背后的投资方、银行或开发商来自欧洲。这些资金方在投资时，会继续要求供应商提供碳足迹、供应链溯源和劳工权益等信息。

产品碳足迹也开始成为谈判筹码。

"产品碳足迹低，在海外是有溢价的。特别是欧洲客户，他不是只按最低价格采购，而是看最终能提供什么样的综合价值。"

李明认为，评级和披露不是终点，真正有用的是其背后的管理能力："以前我们常说，ESG短期看是成本投入，长期看是价值投资。现在这种价值投资的回收期越来越快。东西做好了，订单就可能进来。"

KPI不再只看报告和评级

从"分数涨了多少"，到"解决了什么问题"

刘明刚进入公司时，ESG工作的考核指标相对直观——主要是国际评级的增长，比如MSCI、CDP、标普的可持续发展问卷。分数增长了，就有一个实打实的尺子。

对于刚建立ESG体系的企业，评级是一把好用的尺子。它把分散的环境、社会和治理问题拆成具体问项，企业补制度、补数据、补披露，分数就有可能上升，管理层也能通过排名判断公司与同行的差距。

但当评级达到一定水平后，这套指标的作用开始下降。

刘明说："现在各家的ESG治理进入所谓的‘深水期’。原先的困境可能是相似的，通过更好的披露把评级提上去就好了；但是现在，每家企业面对的问题都不一样。"

制造企业可能面临原材料供应链问题，出海企业要处理当地用工和产品合规，互联网平台则要面对数据安全、隐私保护、AI伦理和技术的社会影响。这些问题无法靠多披露几项数据解决。

"它需要非常精细的领域专家，围绕某一个小点做非常精细的作战策划，而不是泛泛而谈。以前可能外部咨询机构做评级提升就好了，现在不行。"

外部投资者的态度也变得更加务实。刘明观察到，过去资本市场鼓励企业提出更大的目标，希望公司在碳中和等议题上更积极；现在，投资者更关注企业眼下面临什么问题、风险管理机制是什么，以及目标是否真有能力完成。

这也改变了ESG负责人的工作方法。

刘明此前从事气候变化研究，习惯用研究方式解决问题：写报告、描述现状、分析挑战，再给出路径。进入企业后，她发现报告只是众多工具中的一种。

编制一份ESG报告，前后仍要忙近半年。但披露开始从"工作结果"变成解决问题的工具之一。

"信息披露是支持经营目标的一个手段。我们遇到外部沟通需要时，ESG报告可以作为材料来源之一，但它本身也要服务于经营。"

报告发完以后，工作才刚开始

蔚来今年感受最明显的变化，发生在ESG报告完成之后。

过去，报告从启动、访谈、数据收集到发布，已经形成相对成熟的流程。现在，管理层提出了新的问题：报告里写下的目标，靠什么机制落地？

"以前很多企业会喊口号，但现在领导层会问，接下来有什么样的工作机制，能保障这些目标真正落地。"郭宇竹说，"所以今年新增的任务，是报告写完以后，怎么以披促管，有什么管理举措和机制保证目标达成。"

蔚来首次公开部分长期目标后，管理层关心的事情变成目标的测算基础是什么，五年或十年后是否可达，以及需要投入多少资源。

只要企业公开了目标，就要有人持续跟踪进度；一旦进度落后，还要找到原因，推动相应部门调整。为此，蔚来建立了ESG数据平台，试图将数据收集嵌入日常工作，而不是每年写报告时临时"追数"。

例如，实验室每月本来就要处理财务凭证和账单，相关数据会在正常流程中同步到ESG平台。ESG团队可以按月观察数据是否异常，不必等到年底再向业务部门集中索取。

"我们不是每年到年底才向每个业务部门收数据。业务本身要收的财务数据，就同步到平台里面。"郭宇竹说，"相当于没有增加他们的工作量，同时我们又同步拿到了数据。"

未来，研发、供应链和制造部门的数据还会进一步打通。研发端看到某一车型或材料的碳排放，供应链部门便可以继续追溯：排放主要来自哪些品类，对应哪些供应商，下一步应该重点管理谁。

此时，KPI便转为异常能否及时被发现，业务部门有没有形成自己的管理动作。

数据回收依旧是难点

数据平台能缓解内部收集压力，却解决不了所有问题。接下来最难拿到的，往往是企业外部的数据。

蔚来目前最头疼的是上游供应链数据。直接供应商可以填报能源和碳排放数据，但蔚来不可能派足够多的人到工厂现场核实。企业即使拿到一张表，也无法完全判断数据是否真实。

前述光伏巨头也遇到类似问题。李明说，公司内部数据经过多年磨合，收集已经相对顺畅，真正耗费时间的是校验：口径是否统一、核查范围是否变化、子公司增减后数据为什么波动。

虽然当下这家光伏巨头已建立可持续一体化管控系统，约90%的ESG数据来自平台。平台不仅存储数据，还保留每一次修改记录，并设置填报、审批和校验流程。

"数据在统计过程中，因为标准更新、企业内部升级，难免会修改。前面是什么，后面是什么，谁改的，这些系统都有记录。"李明说，"建数据平台之前得先建体系。不建体系，都不知道谁来填、谁来审，平台也建不起来。"

过去，一家企业可以用是否发报告、评级提升多少来衡量ESG工作；现在，互联网平台要看ESG能否处理AI、能源和外部关系问题，新能源车企要看目标能否进入日常运营和跨部门管理，光伏巨头则要看产品与供应链能力能否回应客户要求。

评价标准没有变得更简单，反而更分散了。

结语：没有退潮，只是"好日子"结束了

报告依然要写，评级依然要跟，监管要求也只会越来越细。但完成披露，已经不能证明ESG部门完成了工作。

互联网平台要面对AI用电增长、绿电供给和新技术带来的社会争议；新能源车企要把公开目标拆进能源、材料和供应链管理；光伏巨头则要沿着一块光伏组件，继续向上追溯碳足迹和供应链合规。

三家公司面对的问题不同，但ESG都在沿着同一个方向变化：从对外解释公司，转向对内解决问题。

正如刘明所说，ESG开始进入"深水期"：过去的难题是公司有没有做，现在的难题是做了之后，究竟解决了什么。

因此，所谓ESG"退潮"，退去的或许只是最容易被看见的那层泡沫。潮水下面留下来的，是数据中心的一度电、汽车里的一种材料、供应链上的一份数据，以及一个公开目标背后的责任人和执行机制。

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