李彦宏再谈AI价值：智能组织是新厂房，DAA之后看什么

2026年的AI产业，一个矛盾越来越刺眼：钱砸进去了，技术迭代快得惊人，可它究竟给世界带来多少实打实的价值增长，没人能讲明白。

这个难题全球通用，似乎谁也给不出准话。11月12日的百度世界2026上，李彦宏亮出了自己的判断——电机已经换了，厂房还是旧的。

他把AI兑现价值的关键一步，落在了一个听上去不太“技术”的词上：组织。

十年前，站在同一个舞台上喊出“AI才是下一幕”的人也是他，后来证明他说对了。说对一次不难，难的是此后十年，AI每走到一个新节点，他都先把判断摆出来，并且自己先做出来。

怎么老是他？

01 怎么老是他？

“人工智能是新电能，智能组织就是AI时代的新厂房。”

2026年11月12日，百度世界大会。李彦宏站在台上，拿“组织”这个看着和科技不沾边的词，给AI价值兑现的下一幕提前定了调。

为何是组织？李彦宏的判断是，AI眼下过了一道新关：电机换了，厂房还是旧的。AI没带来预期中的经济效益，问题不在电机，在“厂房”没跟上。他给“新厂房”划了三条原则：打破岗位边界，沉淀隐性知识，设计流程闭环。

这个判断能不能站住，还得靠时间验证。不过有个现象挺有意思：每到这种节点，总能听到李彦宏抛出一个让行业往下琢磨的问题。

要找答案，得从《硅谷商战》讲起。这本章回体小书是李彦宏1999年写的，成书在美国，出版在国内。动笔那会儿，正是他回国创办百度的前夜。

我曾当面向他提过，创业前夜为什么还挤时间写书？他答得很实在：回国后他好几次发现，国内IT业很看重借鉴硅谷经验，可流传回来的硅谷故事不少讲得似是而非，容易误导国内创业者，他就想自己把它写明白。

之后他多年没再出书。进入AI时代，倒像是迎来了创作高峰——2017年《智能革命》，2020年《智能经济》，2021年《智能交通》。

后面这三本，都出在AI产业还得向公众解释、产业路径仍在摸索的时候。

书里主角不是他自己，也不是创业回忆录，通篇是产业趋势判断。同代创业者里，能这样持续写出趋势判断“大书”的，几乎找不出第二个。

我的理解是，这出自一种知识分子的责任感：自己先接触到、先想明白的事，就该讲出来，给同行一点借鉴，也让后来者少踩一点误解的坑。

更关键的是，他敢“唱反调”。

2016年，移动互联网还是门热闹生意，他已经把“下一幕”指给了人工智能；2023年，“百模大战”打得正酣，他却说没有应用，基础模型一文不值；今年5月，硅谷热衷Tokenmaxxing，他提的是DAA，日活智能体数；这一回，他又端出了“智能组织”这个新话题。

他不是先琢磨行业热点在哪，再精心设计一个迎合公众关注的“精彩答案”。相反，他愿意“唱反调”，从价值第一性的角度，剖析AI发展的卡点在哪。

换句话说，他的观点来自他深度热爱的实践。

2018年，百度发布中国第一款云端全功能AI芯片。李彦宏当时判断，AI应用爆发会显著推高对算法、算力的需求。同年，亚马逊AWS推出首款自研CPU。全球科技巨头相继向AI底层算力纵深布局。

李彦宏在2024年百度世界上当场演示了无代码生成，还给出判断：“智能体是AI应用的最主流形态”。半年之后，Anthropic公开Research多智能体架构，智能体元年随之到来，多智能体分工协作成了这一阶段的鲜明特征之一。

2026年5月，李彦宏在Create大会提出DAA（日活智能体数）这把衡量AI价值的尺子；此后，Meta、亚马逊等陆续撤下Token排行榜；2026年9月，Anthropic披露约3万个Agent参与研发（日活研发DAA）。

至于组织怎么智能化，百度内部已经摸索了很长一段时间。比如员工用AI干完活之后，个人效率如何变成团队效率，经验如何留在组织里，下一次工作如何用上上一次的积累——这些都得自己动手做，才会不断撞上。

去年11月，他讲“内化AI能力”，话里已经点明：AI要真发挥价值，内化会先在组织层面发生。到今年5月，他又谈组织的“自我进化”，离把话挑明只差一层窗户纸。

这次百度世界，他才把上述认识收拢成四个字——“智能组织”。

他抛出预言，图的是帮行业破局，并非为了语出惊人。

11月以来，Anthropic上市估值的市场预期、OpenAI新一轮融资的估值目标，接连出现调整。钱还是愿意大把投向AI，可市场对基础设施投入、增长成本、回报时间的追问，已经具体得多，也谨慎得多。

李彦宏选在这个节点提智能组织，是要回答AI投入如何转成增长、还差哪一步。百度在实践中已经发现：个人提效并没有充分变成组织增效，任务的组织方式、知识的积累方式、流程的运行方式，都得改。

这么看，别人在消费预期，李彦宏是那个发布预期的人。这件事不容易。

他还把下一轮增长的可能性，落在所有企业都能改、也能验证的事情上。他似乎很愿意让更多人知道，通往彼岸的路可以从哪里起步。这就更不容易了。

这些年，他本人过得也并不容易。

智能时代确实正狂奔而来，但“智能”取代不了一切。李彦宏对此很笃定。他的看法是：智能组织之下，人仍是关键因素，尤其是CEO，这个角色扛的压力和责任，AI替代不了。

02 十年饮冰，难凉热血

梁启超给书斋取名“饮冰室”，典出《庄子》：“今吾朝受命而夕饮冰，我其内热与。”早上领了重任，晚上就得喝冰水，只因心里烧得慌。

做先知的人，多半尝过这种滋味。

2016年他说“AI是下一幕”，那时百度的日子并不好过。移动互联网那一波，李彦宏后来坦言“没踩上点”。外界聊起BAT，语气在那几年悄悄变了。可百度早就把筹码押到了短期见不到回报的地方——2012年到2021年，十年研发投入累计1252亿元。

1252亿，是在那些看不清回报的年份里，一笔一笔投出去的。投向芯片、云计算、自动驾驶、大模型这些基础设施，全是重资产、长周期、要耐心的活。

批评也跟着来，而且越来越尖。早几年大家问的是：百度为什么要做无人车、做芯片？这几年问法换了：起了这么大的早，怎么没赶上最热闹的集？

李彦宏很少出面辩解。

但在我看来，他一直在用自己的方式“辩”。2020年百度二十周年，拍了一部纪录片《二十度》。片子里他聊起喜欢植物，说植物长得慢，可积累更多。

媒体采访中他有次说得挺直接：“我想拿技术改变世界。试一年没成，OK；两年没成，OK；五年没成，OK；十年还没成，只要这事有意义，我照样往下试。我这个人就是这样，我们这家公司也是这样。外面的人能看懂我的产品就行，你用了，它给你带来价值，我就真的很高兴。”

带着这句话再看这届百度世界，会发现一件事：新东西有，但迭代过的“老东西”更多。

新东西当然要紧。比如“词元所”是头一回亮相。别把它简单看成百度又搭了一个交易平台——眼下“模型的款数以日为单位增加”，企业需要的是可复用的准入规则和持续监测机制，而非又一份模型目录。

再往深里说，词元所和智能组织其实是一件事的两面：模型侧的质量和履约一旦能计量，AI的效果才头一次有了跨企业可比的刻度，组织层面的“可衡量”也才有了地基。

不过我得说一句，更重的戏份，留给了那些迭代多年的“老”产品。

有昆仑芯。

百度做AI芯片始于2011年，那时全球干这事的公司一只手数得过来。2015年，做芯片的“仙童”团队拿下百度最高奖。

“当时没有人理解，头十几年过得很辛苦，外界很多人也不理解，为什么要做芯片。”今年9月，李彦宏在最高奖颁奖礼上这样回忆。

十五年过去，昆仑芯已经独立成公司，今年1月向港交所递交了上市申请。本届大会上，基于昆仑芯的天池超节点做到1024卡，从核心部件到液冷系统，全栈国产。

还有萝卜快跑。

百度在自动驾驶上做了十三年。今年7月，香港运输署发出当地首张全无人驾驶测试牌照，这也是全球第一次在“右舶左行”的道路体系下做全无人驾驶测试。在迪拜，用户打开Uber就能叫到它的车。

还有文心大模型。

百度做大模型从2019年起步，是国内产业界最早的，2023年有了文心一言。大会前一周，百度刚开源文心5.5 Flash Base。

别的公司不停换赛道，什么热闹追什么。百度十几年守着“芯云模体”，不断给这个体系迭代。产品大方向没变，变的是驱动它们的内核。

保持战略定力，同时保持技术前沿——做到其中一条不难，两条一起做、十几年不松手，才是最难的。

AI开始改变组织，李彦宏也把同样的问题摆到了百度自己面前：有些东西要坚持，有些东西必须变。

03 鹰的故事

要说把眼光投向组织这件事上李彦宏是全球唯一，那是假话，是捧杀。

但事实是，现在全球最聪明的一批人都在想同一个问题：AI时代，组织到底该是什么样。

微软的动作更直接：砸下25亿美元，拉起一支约6000人的“前沿部署工程师”队伍，直接驻进客户公司里重做流程。麦肯锡则在琢磨“智能体组织”这回事。再往前看，2024年7月彭博社曾曝出OpenAI内部一张路线图，通往AGI的路被划成五级，最顶上那一级叫“组织”——意思是AI能把一整个组织的活儿都扛下来。

李彦宏和它们的区别是：微软讲的是组织该长成什么样，麦肯锡讲的是组织该怎么设计，他讲的是组织怎么自己长出来。

他敢这样讲，是因为百度先拿自己开了刀。而且不是轻轻划一道口子，是真的把旧厂房推了。

“打破岗位边界”这六个字分量有多沉，管过企业的人都明白。岗位可不是在地上随手画的一道线，它连着一个人的职业身份，连着汇报关系、考核方式，也连着每天早上他清楚自己该干什么的那个坐标。要是对一个干了三年测试的工程师说，从今天起产品经理、设计师、开发你都得兼着——他头一个反应大概不会是兴奋。

百度数字人创新业务部属于最早下手的队伍之一。他们干了件大公司里很少见的事：产品、研发、设计、测试四个岗位的边界一律拆掉，所有人并成一个角色——Builder。过去一个需求从分析、出方案、画原型、写代码一路到测试，五个人接力，各管一段；如今一名Builder带着团队自研的AI工具BiuBiuAgent，独自把全程走完。

有个细节能看出变化有多猛：一名校招新人入职以后，靠着AI，一天就交出了一个完整需求。搁在旧体系里，同样的事得五个角色轮转，起码十天。

这也不是搞一次就收手的突击。每轮任务攒下的经验都会被沉淀下来、喂回AI，团队能力就这么一轮轮往上滚。光今年第三季度，这支队伍就完成564次产品迭代，沉淀130个可复用的Skills和729篇组织知识资产，人均产出提升125%，交付周期缩短近三成。说到底，这已经不是“一群人用上了AI工具”那么简单——工具能换，可工作方式、知识积累方式、人和AI怎么协作，全变了。

差不多的重构，也在百度另外几个团队里同时上演。做视觉智能的百度一见团队原先一百多人，转成端到端交付的小团队，首个试点只放三个人加AI Agent，两周就推出初版，效率提升六到七成。做自动驾驶数据的Aether团队更狠——两个人凑成一支AI小队，一个月干完了过去十个人三个月的活。

还有一个故事最能说明“自己长出来”是什么意思。

百度智能云以前走的是三段接力：前线销售懂行业，交付团队跑到客户现场落地，产研团队在后方收反馈。三拨人、三套语言、三种KPI，信息传着传着就损耗了。没有哪个高管规划过要设一个新岗位来解这道题，可在一线，一个角色自己冒了出来——FDE，前沿部署工程师。

一个人既懂行业，又能交付，还能推着产品迭代，三段接力就变成了一个人的闭环。是前线的人在AI帮衬下发现，这三件事自己都能干——那就干了。管理层做的，是给这个野蛮长出来的物种起名、确认、再推出去。眼下FDE已经在金融、能源、制造等行业交付了一百多个场景。

大会主论坛上有個画面让人记得特别牢。百度搭子团队一位演讲嘉宾走上台——半年前，他还在物理实验室里研究量子计算。他讲了句话：“很多时候，所谓岗位边界，并不完全是能力本身的边界，而是知识和经验流动的边界。”一个量子物理学者站在AI产品发布会上，讲自己怎么同时扛起产品、研发和项目管理，这件事本身就是“打破岗位边界”最鲜活的注脚。

把这一切串起来的底座，是十个人做出来的dodo。这个AI助手上线七个月，覆盖了百度99%的正式员工，还推着三百多个内部平台做AI友好化改造。一家几万人的公司，就这么被十个人做的一个产品从底层改掉了。今年，这支团队拿下百度最高奖，百万美金。

这些试验已经不只留在百度内部。南方电网引入百度搭子后，把它改名为“天璇伙伴”。南方五省两亿多人的用电保障压在这套系统上，光广西一省，2025年就出现了八千多次永久性配电故障。过去得靠老师傅对着故障数据一条条串起证据链，一次起码一个小时，全凭经验，很容易判错。天璇伙伴学完上万条历史故障记录，做到了“故障即分析”，效率提升12倍，目前已在广西14个地市、112个县铺开。老师傅几十年的经验，也就此永久留在了系统里。

智能组织之所以能在百度长出来，还有家底上的原因。芯片、云、模型、智能体，李彦宏把这四层叫作“芯云模体”，全都握在自己手里，每一层的反馈都能回流到另一层，本身就是一个Loop。靠采购第三方能力拼凑出来的方案，做不到这种闭环。

中国企业在组织和执行上一直有优势。AI原生的组织形态要是在中国先跑通，它会是中国AI产业化里最难被复制的那一块。

不过，上面这些是李彦宏11月在百度世界上公开讲的。更早之前，他对自己人说过另一番话。

今年初的一场百度总监会上，他给管理层讲了个故事。

故事出自他多年前读过的一篇文章——TCL李东生写的《鹰的重生》。那是2006年，TCL在国际化并购后陷入巨额亏损，李东生在公司内部论坛上留下了这样一则寓言：

鹰活到四十岁左右，喙越越长，几乎弯着刺到胸口，爪子和羽毛也一天天老化。这时它会飞到山顶，把老化的喙狠狠磕掉，再一根根拔去旧羽毛和趾甲。大约150天极其痛苦的蜕变之后，新喙长出来，新羽也丰满了，它重新飞上天空，给自己赢来又一个30年的寿命。

这个故事陪着TCL熬过了转型中最难的一段路。李彦宏重讲它时，处境不一样——昆仑芯刚递交上市申请，萝卜快跑的无人车已经开出国门——可也正是最吃劲的时候。在他看来，他要说给百度管理者的是：自我进化，就是主动打破惯性，穿越不适，拥抱重构。趁还飞得动的时候换喙。

几个月后，“自我进化”成了Create大会的关键词。再往后，就是11月这场“智能组织”。

精神层面的组织变革，和管理层面的组织进化撞到了一起，百度的运气不错。

从总监会上那则关于鹰的寓言，到面对几百名管理者讲“自我进化”，再到面向整个产业提“智能组织”，每一步都踩在前一步之上。这不是哪天灵感一来就抛出个新概念，而是一个想法在组织里跑了大半年，跑通了，才敢拿出来讲。这种认知效率，只有在实践中的高速闭环里才跑得出来。

这或许就是“为什么总是他”的最后一层答案。

预言、坚持和主动换喙，说到底是一码事，只是看的角度不一样。方向他之所以看得准，是因为泡在现场的时间比别人更早、也更长；方向之所以守得住，是因为他肯拿十年的投入去等一个判断落地；至于判断还没兑现就敢自己动手推倒重来，是因为他清楚下一次转折会接住这轮变化。