创始人高薪招高管：为何活还是自己干

前阵子有位创始人跟我聊起他的高管团队，说自己累得够呛。

这几年他确实花高薪招过几个人。进来时履历都拿得出手，title也不低，聊战略、聊组织、聊方法论，一套一套的。可真上手干活，业务方向还是他在琢磨，问题还是他先发现，关键节点还是他往前推。事情没做成，最后也是他回去顶。

他问我：“这些事按理说该是我以为的高管们去干好的，怎么到头来还是我在替他们干？”

我跟他说，答案可能不太好听：这人算不上你的高管，只是薪水高。或者说，只是title听着高。

创始人招人最容易踩的坑就在这儿：下意识觉得一个人拿这么多钱，那肯定就是高管；过去在大厂是P8、P9，到了创业公司就该能独当一面。可高薪只说明他过去十年在原来的市场里被这么定价，不等于他今天能在你的公司里，做出跟这个价码对得上的价值。

01创业公司的高管，不是职位高，是能端到端拿结果

创业公司里，高管到底怎么定义？

我的理解是：在不确定的环境里、在资源有限的前提下，能帮创始人把一个项目结果做出来，而且这个过程里他是自驱的、主动的，碰到坎会向外求助，而不是拖到 last minute 才跟创始人说我做不了。这样的人我觉得才叫高管。

要是做不到这个结果，他在创业公司里就只是个拿高薪的员工。高薪来自过去十年他被人这样定价，不代表今天他能替你创造出跟这个定价相符的价值。

所以说，创业公司的高管和成熟平台里的高管，很多时候压根不是一类人。

成熟平台能给你品牌、预算、团队、流程，还有确定的目标。你只需在一套已经跑通的系统里，把自己那一块做到最好。

成长型公司没这条件。创始人给你的，可能就是一个模糊目标、几个人，再加一笔有限的预算。路径没人验证过，中途一定出岔子，资源也从来不会刚好够用。

这时候高管的价值，不是跑去跟老板说“条件不具备”。他得能判断：眼下先做什么，缺的资源去哪儿找，哪一步要试错，什么时候必须找老板拍板，最后把一件事从问题端一路接到结果端。

高管不是工资比员工高的人，而是能在不确定里，对一段完整结果负责的人。

02 大厂的P8、P9，不是创业公司的能力说明书

所以往根上说，给一个亿到三十个亿的公司找高管，不是简单拿大厂的 P7、P8、P9、P10 来对标，也不是拿你的年薪五万、八万、十万、二十万来对标。

关键还是：你究竟要让这个人来解决什么问题，哪些问题需要他的能力完完整整端到端解决，他有没有主动探索、试错、突破的本事，他是否真的知道该去求援，公司和他跟老板之间该用什么节奏去管理和运营。小事找多了老板嫌烦，对吧？大事不找，最后结果没做到，老板也崩了。所以什么时候找老板，这里面最难。这就是我常说的，创业过程中高管的节奏感。

一个人在大厂拿到很高的职级，首先说明他适应过那套系统，也在那套系统里做出过价值。

但你还得接着问：当时背后有多大的品牌、预算和团队？目标和路径是谁定的？哪些关键判断是他做的，哪些问题是平台替他摆平的？离开原来的资源，他还能不能再做一遍？

创业公司该看的，不是他过去坐过什么高位，而是原来的成功里，到底有多少能力真正长在他自己身上。平台的成功，不会跟着offer一起打包进你的公司。

03 为什么钱花了，事情最后又回到老板手里？

这种情况，我一般拆成三类。

第一类，你想让他做的，跟他自己想做的，根本不是同一件事。

你要的是把第一个客户拿下来、把一条新渠道跑通、把利润做回来。

他满脑子想的是规划、流程、SOP。今天给你做计划，明天给你做规划，后天又端出一套SOP，可这些你并不需要，你要的是他把钱赚回来。他以为自己是在搭体系，你看他一直在准备，就是不上阵。

说到底，这不是谁更专业的问题，而是从第一天起，双方对“责任”这两个字的理解就没对上。

第二类错配，是你想让他解决的问题，连你自己都没定义清楚。创始人常挂在一句话上：“正因为我不会，才花这么多钱请你。”

这话有道理，可只对了一半。高管理应帮创始人一起把问题界定清楚、把选项摆出来、把判断给出来；但涉及公司方向、利益分配、资源取舍的决定，最后还是得创始人自己拍板。

老板自己在几个目标之间来回摇摆，又指望高管凭空变出一个百分之百令人满意的答案，这样的人再贵也办不到。

第三类最难办：他知道该做什么，却没本事做出来。

道理他讲得明白，也认这件事归自己负责。可真到了业务里，拆解不会、协调不会，遇到偏差也不会调整，每一步都等着老板发现、提醒、补位。

到了这一步，再听他过去干过什么已经没意义了。你要看的只有一条：他在你这里，究竟做成了什么。

04 高管最重要的能力之一，是知道什么时候向老板求援

不少老板对高管有个误解：我花高薪请你，你就该把一切自己搞定，别再来找我。可真正的高管，并不是永远不找老板。

创业公司的资源和权力都攥在创始人手里。有些跨部门冲突、重大取舍、资源调动，本来就得老板出面。高管真正难掌握的，是求援的节奏。

小事天天来问，老板心里会想：我请你来是干什么的？

大事一直不吭声，拖到last minute才说“做不到”，老板一定崩溃。

好的高管会在问题还有救的时候，带着信息、判断和方案来找老板。

不是把问题原样甩回去，而是讲清楚：我已经做了什么，现在卡在哪；我判断有哪几条路，各自的代价是什么；哪件事需要你拍板，哪项资源需要你帮我打通。

向外求援不等于能力不够。是把自己的能力用尽、资源用尽之后，仍然不放弃地向外求助。知道什么时候、带着什么去求援，本身就是成长型高管最值钱的能力之一。

05 判断一个人是不是高管，别再看工资，给他一场仗

所以创始人判断一个人到底算不算高管，别再盯title，也别再看他过去拿多少钱。给他一场边界相对清楚的仗。

先把四件事讲清楚：这场仗要解决的业务问题是什么；什么结果算打赢，时间节点在哪；他能调动哪些人、钱和资源；哪些事他自己定，什么情况必须向老板求援。

然后就看他怎么打。

他遇到事情会不会自己先弄明白，而不是坐在那儿等派活；手里资源不够时能不能先动起来，而不是非等条件凑齐；一旦方向偏了能不能马上调整，而不是拖到最后再解释；该老板出面解决的问题，能不能在合适的时间摆到桌面上。

高管到底行不行，看的其实就是这些。

话说回来，目标从头到尾没交代清楚，权限也没真正下放，大家有事还是绕过他直接找老板，那光凭结果就说这人不行，并不公道。

可要是该说的都说了、该给的都给了，他还是把同一件事一次次推回老板手里，那就得认：他恐怕算不上高管，只是个要价很贵、等着被安排活儿的员工。

请高管，当然不是今天人一到岗，明天创始人就能撒手不管；可拖了很长时间，你还在替同一个人反复干同一份活，那也不对劲。

真有这种烦恼，先别急着争论他配不配这份年薪。先把几件事看清楚：这场仗有没有定义清楚，他有没有拿到应有的条件，他到底能不能端到端地把结果接过去。

高薪，是市场给他过去开出的价。高管这个身份，得靠他在你这里用结果重新挣回来。