美团京东淘宝集体开店：外卖大战后自营厨房成新战场

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封面来源丨Unsplash

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打了一年外卖大战，大厂的动作已经不止于送餐，它们自己开起了餐饮门店。

美团方面近日放出消息，新一代专业外卖店型“超级厨房”正式推出，打算跟正餐品牌一起建首批1000家门店；同样在去年，美团还加大了共享厨房“浣熊食堂”的拓展力度。

淘宝闪购走的是另一条路，在深圳低调开出5家“闪购食堂”。

京东的动作更早，去年就已开始铺外卖自营店“七鲜小厨”。

几家大厂一齐扎进自营厨房，这笔账其实不难算。

一年前那场补贴大战烧掉了上千亿元，市场是拿到了，可补贴一停，外卖订单也跟着往下掉——便宜能让人下单，却留不住人。

于是大厂重新盘账，把重心从抢订单挪到增收入，想在品质、供给、履约这些更深的环节上找出口。

方向没错，只是从京东、淘宝闪购到美团，各自走的路并不相同。

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“厨房”成了新战场

淘宝闪购、京东、美团都在开自营厨房，但打法却不一样。

先看淘宝闪购旗下的“闪购食堂”。

目前，

不过，这几家门店虽然挂的是“闪购食堂”的招牌，实际走的却是加盟路子。

加盟门槛放得较松，淘宝闪购主要给品牌支持、产品建议之类，真正决定经营成色的食材与口味，则交给商家自己把控，出品要做到百分百统一自然很难。

如果说淘宝闪购做的是“轻”，京东选的则是“重”。

七鲜小厨

另一种做法是招募经营合伙人：场地、装修、租金由合伙人负责，本地化运营也归他们；京东则输出供应链、厨房设备、管理标准、员工工资等，合伙人投入约占总投入的25%，京东占75%。

相比之下，京东对自营厨房的把控更紧。比如供应链食材都在工厂完成洗切、检测、包装，再经冷链送到店；厨房设备统一配置，还引入自动炒菜系统与标准作业流程。

美团的打法，则刚好落在轻重之间。

去年，美团推出共享厨房“浣熊食堂”。

今年，美团把新一代专业外卖店型“超级厨房”升级上线，靠集中化的后厨提升出餐效率，为商家提供选址评估、流量倾斜、AI选品及供应链等支持，计划与正餐商家共建1000家店。

这两种模式都由美团“搭台”，门店基建与运营管理由它主导，再对外招募进驻商家，差别在于具体怎么分工。

不过，台子是美团搭的，真金白银掏钱的还是合伙人。

据《电商观察家》报道，相关投入主要由合伙人承担。

但关乎外卖品质的供应链与食品安全，始终被美团攥在手心。

以美团旗下的餐饮供应链平台为例，加盟商家可以通过这一渠道进货。这三种模式说到底，是平台对“控制权”的不同理解：淘宝闪购看重品牌与流量的主导权，京东想进一步挖掘供应链潜力，美团则更在意运营效率。

哪家模式能站得住，现在还没有答案。不过有一点可以肯定，平台已经不甘心只当“外卖员”，开始往产业链上游找增量。

2

补贴打不动了，就拼“经营”

压力来自去年那场声势浩大的补贴大战。财报显示，2025年后三个季度，美团、阿里、京东三家在外卖大战中合计烧掉约1500亿元。

效果确实立竿见影。外卖大战之前，市场常态下的外卖日单量大约1亿单；大战期间，外卖日订单峰值突破2亿单，最高一度接近3亿单。

亏损同样明摆着。美团2025年全年净亏损234亿元，而2024年同期盈利358亿元；京东的新业务板块（含京东外卖、京喜、京东产发等）同期亏损466亿元；阿里2025年三季度经营利润同比大跌85%，少赚近300亿元。

从某种角度看，2025年的外卖大战是一场没有赢家的竞赛。烧钱换来的订单，既没有变成利润，也没有沉淀为核心用户，补贴一退，该走的用户照样走。

瑞银研报显示，今年2月，三平台日均外卖订单量只剩约1.1亿单，基本回到了外卖大战前的水平。

监管层面同样在加码。市场监管总局今年6月就《外卖平台补贴行为规范十条（征求意见稿）》公开征求意见，其中写明：平台不能靠长期、大额补贴来排除、限制竞争，也不能以低于成本的价格卖商品。

在这之前，监管部门已经出手整治。监管方向很清楚：行业如果长期靠低价拿订单，最终只会走进“劣币驱逐良币”的死胡同。监管部门更希望用心做产品和服务的商家能获得成长空间，让行业回到正轨。

问题是，价格战打不下去了，平台还能靠什么吸引用户？于是平台进入了一个新的竞争阶段：不再比谁更能烧钱，而是比谁能提供更多商家选择、更优质的供给，以及更快的履约效率。

眼下三家平台姿势不同，底层逻辑却是一致的。

第一步，把供给做标准化。过去平台对外卖商家几乎只有准入审核这一道闸门，餐厅后厨什么样、食材从哪来，平台看不见也管不着，时间一长，难免冒出幽灵餐厅。

平台当然可以升级技术来堵审核漏洞，但那不如直接让商家搬进自营厨房，把原本不可控的供给换成标准化环节，既能提升出餐品质，也能进一步降低食安风险。

第二步，提高经营效率。平台打通整个供给体系之后，就能靠订单合拢、集中调度、运力优化等手段，压缩送餐时间和成本，从经营效率里抠出更多利润。

广州酒家与美团合作后，出餐时间由18分钟压到8分钟左右。这一情况是美团外卖总经理薛冰在2026年美团外卖产业大会上介绍的。

第三步，是更强的复制性。标准化的自营厨房更容易复制：一个跑通的样板店，从商品供给到出品标准，再到门店选址都有现成方案，换个城市照样能开。

美团在“超级厨房”之前就已试水，这种可复制的拓展路径比单纯砸钱换订单更耐人寻味。说到底，低价堆出来的规模是临时的，靠供给长出来的规模才真正扎根于平台内部，利润的确定性也更高。

3

平台和餐厅要“角色互换”？

疑问也随之而来：平台开始琢磨“做饭”这件事，餐厅还能做什么？答案得从几种不同的合作方式里找。

一类做法是各取所需——商家拿到平台更多的流量倾斜，平台借统一管理把外卖商家的出品提上去，对平价简餐这类高频复购品类做更有针对性的供给补充。

另一类涉及超级厨房等模式，平台与商家的角色这时确实出现了微妙的互换：平台收的不再是流量费，而是与商家站到同一条线上，靠改善经营效率来赚利润。

商家身上的经营压力也能卸下一些，把重心挪回产品创新和质量打磨，让商家和厨师回归自己最擅长的事。

反过来看，平台亲自下场开厨房，难免要背上“既当裁判又当运动员”的质疑。

翻翻互联网的发展史，平台参与竞争并不新鲜。电商平台普遍有自营线上超市、自营零售品牌，这些商品或许能拿到更多曝光和价格优势，但消费者掏不掏钱，看的还是品质与性价比，而不是谁露脸更多。

更实在的考验，是自营厨房这门生意本身能不能算得过账。

去年，京东

两家厨房当初口号喊得挺响，真推进起来却谨慎得多。这说明经营一家餐厅远比想象中复杂——选址、出品、人员管理环环相扣，哪怕是平台，也只能小步试错。

更何况，世上没有两个一模一样的人，也不会有味道相同的两碗饭。标准化厨房平台能建起来，但只靠算法调度出“美味”，很难。

大厂涌进厨房，给消费者多提供些优质供给是好事，可最终能不能做出有灵魂的美食，答案还得落在每个普通消费者的饭桌上。