扫地机器人市场清场加速：上半年线上少了11个品牌、73款机型

2026年第二季度，全球扫地机器人出货份额的75%、销额份额的82%，被前五大厂商（CR5）收入囊中。

国内市场已经显出“清场”的迹象。半年之内，线上渠道就有11个品牌、73款机型不见了。

而在前一年，这个品类还是众星捧月：大疆入局，追觅吸引了不少目光。热闹归热闹，行业集中度一路抬升，这个曾经重要的增量市场，如今已转入存量期。

中小品牌被头部吸干

2024年7月以旧换新政策落地，各省陆续把扫地机纳入补贴，北京等地最高能补到2000元。当年扫地机销售额猛涨41.1%，达到193.6亿元；2025年又跨过210亿元。说白了，补贴把原本会分散在未来两三年的换购需求，一口气提前释放了出来。

2025年12月30日，国补退坡。个别省市的地方补贴还在延续，但覆盖范围和力度都比不上前一年。

需求被提前透支，退坡之后的“戒断反应”很清楚。一位接近家电供应链的人士对媒体说：“补贴退潮后的三月、四月，很多中小品牌的经销商直接不再下单。”

洛图科技的数据显示，2026年1-2月，中国扫地机器人线上销量为62.1万套，同比下滑22.2%。

终端的冷意很快传到上游。据报道，追觅的多位供应商反映，欠款从2026年二季度起集中出现，金额从几万元到上千万元不等。头部企业都扛着现金流和供应链的压力，中小品牌的处境可想而知。

环境一难，原本就在发生的分化被进一步加速。

按IDC的统计，2026年二季度石头科技份额为23.7%，同比提高2.9个百分点；追觅从12.2%升到21.2%，多了9个百分点；科沃斯也增加了2.7个百分点。另一边，被归入“其他”的份额从38.3%降到25%，少了13.3个百分点。

尾部让出来的真空，正被头部拿走。

多数白牌和中小品牌，恰好卡在“能用”和“值得”中间。功能描述大同小异，激光导航、AI避障、自动集尘、热水洗拖布，跟两三年前比没有实质变化。面对大品牌，它们既没有差异化的市场定位，也拿不出技术溢价，撑下去很难。

大疆、MOVA（追觅旗下）等新品牌一搅局，连云鲸这样的腰部厂商都掉进了“其他”行列，市场的斩杀线越来越向家电市场看齐。

出海是增长主引擎

国内进入存量绞杀、中小品牌被逐步挤出之后，头部并没有全留在国内打价格战，而是把增量押到了海外。出海未必是唯一的路，却是眼下头部企业最确定的增长来源。

石头科技上半年营收100.84亿元，同比增长27.60%；归母净利润9.86亿元，同比增长45.60%。境外收入60.73亿元，占比超过六成，而2025年同期还不到五成。

上半年海外收入占全部品牌收入的比重同比提升8.2个百分点，达到49.0%，二季度首次超过国内，为51.0%；科沃斯品牌海外收入同比增长46.5%，新品类海外收入同比增长75.1%。当年以“扫地机器人第一股”登陆资本市场的科沃斯，如今正变成一家海外收入为主的公司。

海外高增长的另一面，是净利率的结构性下移。

科沃斯上半年营收103.41亿元，同比增长19.18%；归母净利润12.48亿元，同比增长27.4%；扣非归母净利润同比下降6.37%。利润里有相当一部分来自仙工智能港股上市和睿尔曼智能的投资收益，两项合计约4.06亿元。剔除非经常性损益后，主营业务的利润是承压的。

两家公司的战略逻辑，是同一枚硬币的两面：石头用渠道扩张换规模，科沃斯用品类扩张换结构。

石头在北美和欧洲借助Costco、MediaMarkt这类线下KA快速铺量，不过这些头部渠道的成本不低。

科沃斯则在扫地机之外押注割草、擦窗、泳池机器人，新品类海外收入增长很快，用新场景去对冲扫地机单品的增长天花板。问题是这些品类目前规模还小，能不能在更大体量上维持这一增速，仍需观察。

小米出海靠的是生态圈，这条路跟石头、科沃斯走的不一样。品牌认知度和渠道复用是它的长处，可扫地机器人终究不是小米的主打品类，究竟能分到多少资源，眼下还说不准。出海从来不是稳赚不赔的买卖。

政策层面的变数躲不开。2026年7月美国FCC新规落地，凡满足导航避障、联网、整机（含基站）大于2kg这几项条件的新型号，拿常规授权就难了，得改走门槛更高的有条件审查通道。铺的国家越多，政策风险也越杂。放到更大的盘面看，渠道成本、政策波动、本地化能力，三样东西一起压着海外市场的利润空间。

从扩张到聚焦

今年以来的风向变了，过去的喧闹已经退潮，企业不再高调，扫地机器人这一行慢慢收起了蒙眼扩张的架势。

追觅是2026年最值得掰开来看的一个样本。2025年8月28日，追觅科技正式宣布进军新能源汽车领域。

一年之后，也就是2026年9月1日，追觅科技向媒体确认，汽车业务不再量产，只留技术储备，相关业务划归产业研究院管理。上海证券报记者实地探访看到，追觅苏州总部园区里已经找不到造车的痕迹，安徽全椒工厂的房车车间黑着灯，造车团队从近千人缩到百人以内。

追觅内部业务单元此前一度铺到200多个，从扫地机一路伸到汽车、手机、芯片，连奶茶都有，员工规模接近2.8万。2026年年中，这200多个BU被压成四大板块，只留下高潜力、有技术协同的赛道，没技术关联、长期不赚钱的低效业务单元一律裁撤。

这个动作的产业含义很清楚：主业竞争加剧的阶段，第二曲线不能拖累核心业务。扫地机主业要持续投研发、建渠道、维护价格体系，组织的资源要是过度分散到不产生协同的探索性业务上，核心业务的竞争力就会被侵蚀。

云鲸是另一种案例。张峻彬曾把自己定位成“超级产品经理”，工程和产品是他的核心战场，营销“看得特别少”。直到2025年下半年他亲自接手营销体系，才意识到产品和营销不是加法关系，而是乘法逻辑——“任何一项趋近于零，结果都是零”。

这个认知转变的代价不小。2025年公司50亿元营收目标最终落空，大部分月份收入覆盖不了营销和运营成本，只靠618、双11大促短暂回血，全年仍处于亏损状态。

CEO 交接前夜，联合创始人吴一昊离开管理岗位，团队规模从1600人收缩到1400人。组织架构动过一轮之后，2026年1至4月云鲸海外收入同比涨了近50%，集团毛利率也比张峻彬接手营销之前高出十个百分点以上。效率先修回来，产品力才有机会变成商业结果。

几家公司的选择其实指向同一处：扫地机器人这行能犯错的余地变窄了，创始人的“任性”和组织的粗放扩张都得收一收。拼到最后，看的是专注度、组织能力，以及商业闭环能不能跑通。

深度、精度与业务克制

“清场”不是终点，而是一个新的竞争节奏的开始，接下来的对手主要都是头部，容错成本在下降。

全球化落地能扎多深，决定增长的天花板有多高。石头和科沃斯的海外收入占比已经接近或超过50%，两家公司面临同一个挑战：在毛利更低的海外市场怎么维持正向的利润循环，“增收不增利”是出海阶段的结构性特征。

大疆给出的是另一套参照：不靠低价走量，ROMO 2系列在欧洲上市第一周，线上渠道同比涨217%，线下涨170%；光法国一个国家就进了超过100家线下门店，定价一律在4500元以上，走的是高端路线。

大疆的思路叫“技术同源”：把无人机上攒下的感知、避障和算法能力重新设计，搬到家庭场景里，用技术标签去换高端市场的定价权。这条路走起来更费劲，可一旦走通，利润厚度远比低价走量可观。眼下大疆在扫地机器人市场的整体规模还谈不上大，这套打法能不能复制到更大的出货量级，还得看时间。

组织效率的高低，直接划定了企业能活多久的底线。追觅把200多个BU压缩成四大板块，云鲸则从1600人减到1400人，两家都在纠偏前几年的粗放扩张。竞争一加剧，组织里多出来的每一分冗余，吃的都是核心业务的竞争力。

张峻彬对媒体表示，云鲸较大的架构调整已基本完成，营销与产品之间的协同漏洞正一个个补上，集团毛利率提升了超过十个百分点。

可云鲸的麻烦也摆在明面上：架构调完之后想重回竞争序列，难度异常大。二季度其份额甚至被MOVA反超，跌到4.5%以下；去年1-3季度还有7.5%，如今能抢的空间已经不多了。

第二曲线收得紧不紧，决定了还有多少试错余地。追觅放弃造车就是标志性的一幕：头部阵营的资源同样有限，扫地机器人主业的利润厚度，撑不起同时铺开多个资本密集型新业务。更稳妥的第二曲线，是跟主业有技术协同的品类延伸，而非从零起步的跨界冒险。

说到底还是那个最朴素的问题：竞争格局趋于稳定之后，留在牌桌上的公司，凭什么让消费者选自己？

答案不会只写在参数表上。差异化的来源，更可能是对家庭清洁场景理解得够深，以及把这种理解落成稳定产品体验的本事。