沃尔玛沃集鲜一年上近千款SKU：猎奇口味如何撬动大卖场

零售商能不能抢先搭起一套开发有竞争力新品的体系，再把渠道尽快铺开，这已经成了下一步胜负的分水岭。

在深圳上班的白领小南，下班后的爱好是逛超市，买点小零食犒劳自己，常去的是家附近的沃尔玛或者超盒算，偶尔也跑一趟华润的ole。这几个月她留意到，沃尔玛自有品牌沃集鲜上新的节奏很快，其中一些口味猎奇到让人瞳孔地震。

苹果鸡肉肠、苦瓜火腿肠、菠萝火腿肠，顶多算咸甜搭配里的开胃小菜。号称用鲜榨葡萄汁和面的“坚果四脆川味葡萄凉面”，还有加了刺梨原汁的“刺梨黄皮糍粑辣子鸡拌面”，光看名字根本想不出是什么味道。跟它们比，天麻炖鸽子味的薯片反倒显得有点滋补的意思。

小南觉得，这像是把全世界食物做了个排列组合，再随机抽几十种生成到沃尔玛货架上。她震惊也不解，却说“这个氛围好魔性”，“反而让人想去看看今天又有什么幺蛾子”。

她也有疑问：沃集鲜这么猎奇地上新，真能有人一直买单吗？

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沃尔玛最靓的仔

去年11月焕新之后，沃集鲜就占住了沃尔玛超市货架最显眼的位置。小南看着它从烘焙区一路铺到熟食、生鲜、零食，如今冲调饮品、宠物家清等品类里也能见到。以前她买东西还会认品牌，现在没有特定需求就直接拿沃集鲜，“经常是同类里最便宜的”。沃尔玛旗下还有山姆会员店，她之前不买是因为自己独居，山姆的分量太大。如今沃集鲜出了些类似山姆的同款，她下意识觉得“质量应该也不会差到哪里去吧”。

在小红书上，沃集鲜最早跑出来的爆品是一款口味特别浓醇的4.0纯牛奶。草饲牛肉、高质的高频次大标品，选品路数很像山姆：为中国中产家庭的每日消费提供最优选择。

但沃集鲜显然没打算停在这里。它像家里有个稳重大哥的非主流小弟，顶着五颜六色的发型上街，去吸引还需要新鲜感的年轻人。

其实，从去年年底正式换新的沃集鲜，已经是拉动沃尔玛业务实现双位数增长的重要业务，主要负责推动这项业务的祝骏，今年年中升了职，成为沃尔玛商业业态总裁。不到一年时间，沃集鲜上线的SKU已接近一千款。多家媒体的汇总显示，能在这么短的时间里、跨这么多品类做出这么多上新，基本沿着几条开发逻辑走。

一条是把互联网上的灵感和用户反馈落成真正的产品。《湖北日报》提到，沃集鲜“年轻的产品经理们”天天泡在社交平台、刷遍用户评论，拉着供应商一起调配方、做新品，消费者在网上提的想法、吐槽的痛点，转头就变成货架上的商品。比如把菜肴风味做成零食，大家觉得好吃的咸蛋黄、苦瓜炒肉丝，都能变成零食。

另一条是按季节、节庆的逻辑，对原有的“应季产品”做改造和创新，变成新品。之前中秋，沃尔玛就推出数百款中秋商品，其中不少是低糖配方月饼、20元以下的简装月饼，精准回应了消费者“怕甜腻、想日常吃”的普遍需求。

还有一条是回应咱老中灵魂呼唤的“药食同源”路线。药食同源指既可作为食品、又被国家卫健委收录在《按照传统既是食品又是中药材的物质目录》里的食材，比如大枣、枸杞子、山药、薏苡仁等等。不过沃尔玛强调，自己没有停留在市场常见的概念性添加，而是发挥供应链管理能力，和传统老字号合作开发，从配方核定、原料验收到添加比例控制，再到成品检验，一起完成商品开发和品质管理，共同建立起新的产品标准。

而且药食同源某种程度上成了一个健康大概念，低GI、控糖、精准营养，土洋结合，把大家最期盼的健康名词都整合到一起，造出一种全新的“健康零食”（实则细看热量都不算低）。

再有一种方式，是和小红书、迪士尼等IP方或者说授权商联名，生产他们粉丝更感兴趣的产品。这和中国市场格外火热的咖啡茶饮连锁做联名有相似之处，也是把消费者拉进超市的新触点。

和山姆不同，沃尔玛是从年轻人生活中逐渐淡去的大卖场，自身需要更新。以往大卖场靠面积大、品类丰富来吸引尽可能多的顾客。到现在，这些新产品先从系统层面推动了大卖场的产品更新，重新争夺被盒马、小象、叮咚等生鲜电商抢走的市场。

沃尔玛自身也在做店型升级，新一代门店面积缩小一半以上到3000平米，社区店甚至只有500-1000平米，SKU也要从2万+砍到1万+，要开到人流量更密集的地方。

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沃尔玛的优势不是研发产品

其实，商超靠奇怪或新奇口味的自有品牌商品来抓眼球，这招到今天已经不算新鲜，山姆、Costco 这类会员制商店早就这么干了。

本土这边，盒马、奥乐齐、小象、叮咚、朴朴等近两年都在做，但推出的 SKU 数量相对有限，还是集中在烘焙、熟食、零食以及一些日百杂货上。

小象、叮咚、盒马，都逐渐建立成熟的自有产品系统

盒马算是本土玩家里动手较早、也做得比较吸睛的一个。（折耳根系列他们就推过！）2018 年，盒马喊出要做“新零供关系”，取消入场费、全面买手制、联合开发。

不过那会儿正是“新零售”最热的时候，阿里系高举高打，盒马做自有品牌，研发几乎全压在自己的队伍上；为了保证短保烘焙和特色商品快速迭代，他们甚至自己下场建厂、做研发、管生产（比如糖盒烘焙工厂）。设备折旧、人员管理、固定成本，一样都跑不掉。

后来盒马就精简了自有研发团队，把一部分研发开放给战略供应商，双方联合开发。说白了，是从重资产、从上至下的改造式运营，转向更多依赖供应商自研的轻资产路子。

其实重资产改造在中国市场可能只是短暂一段。上游供应链很快就嗅到了类似需求，并且迅速成熟起来，配合零售端一起改。

这个方向，恰好落在沃尔玛的传统好球区。

一下子能推这么多新品，倒不是说沃尔玛多会研发，而是成熟的零售商最擅长的就是组织供应链一起开发产品，甚至定义新产品、新品类。开头提到的苦瓜火腿肠，用的口径就是“与供应商首创”。

另外，靠着山姆的积累，一条产线可以服务两个标的。根据36氪，洽洽、今麦郎、千禾、三元等品牌，其实都在山姆和沃集鲜的代工名单上。同一款醇豆浆，山姆做28天短保，物流和仓储成本更高；沃集鲜就能做6个月常温。

沃集鲜做这些怪口味，其实未必是奔着打造爆款去的。更像是它开发商品的一套打法：先靠新奇口味吸引眼球，再借小包装、定价、供应链和门店场景，把这份关注转成试新的借口和复购的理由。

沃尔玛还动了更深一层的组织架构：决定货架上摆什么的采购人员，既对自己负责的品类整体表现负责，也对自有品牌的表现负责，KPI统一，采购从买手变成产品经理。

自有品牌不再是一个独立的开发任务。考核覆盖整个品类，而不是只看自有品牌上新或销售占比，采购就有动力判断“什么时候该做自有品牌、什么时候应该引进供应商品牌”。供应商关系也可能从供货转向共同开发。

祝骏对36氪表示，以前传统大卖场靠大面积和丰富度吸引尽可能多的人，而在今天，沃尔玛要锚定城市大众中产小家庭和单身人群，删掉大量重复、低效的商品，把空间留给品质更好、小包装、好吃不贵的商品。

说到底，也是因为上述人群正在占据中国城市人口的主要结构。以前一家五六口，要买大桶油、大袋米；现在可能是单身白领、小夫妻、甚至空巢老人，日常最频繁的需求是买半颗白菜、一片冬瓜。而且大家也不接受纯便宜的劣质品，要的是“便宜有好货”。

要做到这点，不单需要渠道商主导供应链、砍掉中间环节，更重要的是开发方得提前厘清和识别消费者的渴望与需求，推出此前从未出现过的新商品，才能让大家的生活更方便，也更丰富。

进入这个竞争格局后，零售商能不能抢先建立起开发有竞争力新品的系统，并且尽快扩大渠道，就成了下一步致胜的关键。