京喜三年：6.28亿用户背后，产业带供给怎么重做

下沉市场已经换了模样。

往前数几年，这一市场的供货思路很单一——价格越低，订单越多。做品牌的靠溢价往下铺，做白牌的靠压价往下挤，平台则靠补贴往下砸。局面因此有些别扭：消费者掏了低价，买到的却未必放心；工厂有了订单，日子却越过越紧；产业带握着全球一流的产线，偏偏只能待在价值链最末端。

眼下这种格局开始分层。下沉市场不再是清一色的供给，而是分化出好几副面孔：有靠品牌溢价的，贵是贵，但信得过；有靠劣质低价的，便宜是便宜，可没底；有平台纯烧钱补贴撑起来的，热闹一阵，难以为继。这几类之外，第四种供给正在冒头——根扎在产业带、拿质价比当尺子的那一种。京东京喜就是代表。

京喜是京东旗下的特价购物平台。它的特别，不在于把县乡的货卖向全国，而在于把供给的根须伸进了产业带。到今年11月，京喜满三年：累计成交用户6.28亿，全国每3个人里就有1个用过京喜；覆盖260多个重点产业带、150万家工厂，数万个日销过千单的爆品；往上够得着世界一流头部代工厂，往下接得住县区乡镇的毛细血管工厂，中间还有100个重点产业带京喜农场生鲜基地。它干的不是把便宜货搬下去，而是把产业带的好货重做一遍——中间商砍掉，物流、客服、运营自己接过来，采销严选守住质量底线，让低价从效率里来，不从妥协里来。

当然，这条路走得并不轻松。京东京喜采销回忆，京喜刚提“反内卷”那会儿，行业里的商家和消费者其实都没得选：“当时大家就处在低质低价的供给当中，消费者也只能买到这样的，商家也只能处在这样的行业状况当中。”

京喜下场“反内卷”，砸进去大量人力、物力、财力，做的是很重的类自营模式。三年前京喜自营上线的第一款产品，是浙江诸暨产业带一家工厂的袜子。供应链提效之后，每双成本优化3毛钱，一上线就爆单，到现在卖出1200万双，帮工厂省下成本360万元。一双袜子省3毛钱，三年后长成6.28亿用户的供给根系——这是京喜三周年最朴素的注脚。

三年过去，京喜开始做“质价比重构”。动因是消费者的体感变了、商家的体感变了、整个行业也变了。有京喜商家直言，以前做便宜货“亏得很严重”，跟京喜合作之后“订单更确定、经营更稳定”。

低价不再稀缺，可信的低价才稀缺。京喜这三年，把产业带做成了质价比的根系：产业带有根系，低价有底线，用户得实惠，工厂有奔头。

低价通吃的年代过去了

下沉市场的供给出现分层

要弄明白京喜今天站的位置，得先回头看这三年下沉市场发生了什么。

以往下沉市场的供给同质化得厉害：品牌往下走拼溢价，白牌往下走拼压价，平台往下走拼补贴。产业带工厂最疼的地方，京喜采销说得直接：“产业带的工厂和商品，最大的痛点就是没有消费信任的基础。”

信任没有，就只剩拼价格；拼价格，就只剩压成本；压成本，就只能在材料和工艺上减配。换内胆、换发热底盘、纸上喷水增重——这些不是个别现象，是旧供给逻辑下躲不开的产物。

工厂并非不想做好货，是旧逻辑容不下好货活下去。

如今供给开始分层了。品牌溢价型，贵但可信，覆盖有限；劣质低价型，便宜但没底，质量忽好忽坏；平台纯烧钱补贴型，短期热闹，补贴一停供给就退潮。三类各有各的短板，共同点是都没真正解决“低价又有质量底线”这道题。

用户已经用脚投了票。京喜三周年成绩单上写着：累计成交用户6.28亿，其中京喜自营累计成交用户5.6亿，全国每3个人中就有1个用过京喜；2026年交易额同比增长50%，为京东带来1亿新用户，三年累计为京东带来超3亿新用户。

用户结构更说明问题——一二线城市用户占近三成，四线及以下城市占七成，女性用户占近半数。它做的不是“下沉中的下沉”，而是全域渗透的国民购物平台。这些数字说明的不是“便宜就有人买”，而是“低价且有质量底线的供给有人认”。

京喜采销说：“这几年用户不完全依赖最开始的唯低价理论，而是开始更关注质价比，去选择更好的质量和相对优惠的价格。”需求端这一变，成了供给分层的第一推力。

供给丰富度的另一面，由京喜小店补上。2025年京喜小店商家突破135万，订单量同比增长60%，销售额同比增长50%。小店把“有货且有一定经营能力”的产业带商家放进来，货盘更丰富，供给分层也更完整。

不过京喜的核心仍是类自营。京喜采销把双模式概括成“一个是有限商品爆品货架的模式，一个是无限货架大商的模式”：自营管有限爆品货架，小店管无限货架，两条腿走路，供给的根还是扎在产业带。

供给变局就这么发生了。单一低价通吃正在退场，供给开始分层。京喜不是在这变局里多开了一个卖货渠道，而是长成了一种新的供给类型——产业带往下扎成根系，低价有底线。

京喜给出的供给解法

把产业带做成质价比的根系

京喜的供给凭什么独特？答案不在流量端，在生产端——它把平台能力沉到了产业带的生产线上。

京喜自营走的是“类自营模式”，各环节分得很清：生产与品控归商家，上架、流量、物流、客服这些全链路运营由京喜包下。货不走一批二批，京东物流直接发，按直供价供货。

京喜采销这样解释这套打法：“京喜想在商家和平台中间找一条双方都舒适的道路，在成本、体验、效率上维持平衡。”

分工明确之后，商品自然有了量价空间，质价比才真正冒得出来。这位采销说：“砍什么、不砍什么，界限分明。任何一次中间周转都会带来成本提升，所以把中间流转环节砍掉，但商品质量和品控不能砍，因为它直接影响用户体验。”

平台究竟扛下了多少？一位3C品类商家给了一组很直观的数字：同样做1000单，别的平台“起码要1000块钱一天的人工费用，客服、售后、仓库那些”；到了京喜，“大概400块钱就可以了”。

省下的不是零头，是六成人工负担。另一位商家说，合作前年销售额两三百万、团队两三个人，合作后订单确定性变强、规模也起来了，如今60%的产能来自自建工厂。京喜采销也承认，类自营“阶段性投入大量人力、物力、财力”，平台“愿意助力产业带商家和产品发展”。

这和过去的价格战、流量战有本质不同：京喜要的是跟商家一起良性可持续发展，而不是饮鸩止渴，在某一阶段把某一方利润全部释放，换来阶段性短期爆发，后面却没有长续发展。

根系的第一层，是县（区）、乡镇的毛细血管工厂。京喜链接全国260多个重点产业带、150万家工厂，大多集中在县（区）、乡镇，规模不大，属于“毛细血管”型工厂。京喜带它们去挖掘线上电商的可能性，带动的是小微区域经济。

爆品的路径几乎是一个模子：先摸需求，再选工厂、一起做产品，接着重构成本、升级服务，最后靠数据反复打磨。茶吧机在150元价位上，做出了200元以上机器才配的多段温控、童锁、防干烧，累计销售额已过2000万；榨汁杯的起点则是一家做搅蒜器、成本五六块钱的工厂，双方花4个月研发出1.3L、38叶刀头的“吨吨杯榨汁杯”，一年卖破1000万元。

京喜采销回忆：“商家第一次从跟B端合作的工厂角色，变成可以直面消费者、直面市场，甚至建立自己品牌属性的角色。”

三年下来，这套打法已经铺成矩阵：年销500万单的标杆爆品近10个，年销百万单的产业带爆品近200个，年交易额过百万元的爆品有5000个。抽纸触达1.02亿用户，玻璃杯攒下3200万用户。衡量的不是“卖了多少件”，而是“多少人用过”。

根系在产业带扎得多深，区域数字最直观。浙江商品成交11.37亿件，广东10亿件，河北、山东、江苏、安徽、河南都超过3亿件；陕西、河北、浙江、河南、山东、安徽、湖北的产业带商品成交件数增长超10倍，其中陕西涨了61倍。

根系的另一层，是产业带头部供应链。2026年京喜要发力国内外头部产业带工厂，把更实惠、性价比更高的产业带商品带出来。苏州炽蓝生物科技在全球家庭清洁设备配套耗材领域市占率领先，其扫地机器人地面清洁液在京东11.11期间卖火；深圳生活以内科技是全球规模领先的智能服务机器人代工厂，给米家、石头、追觅代工，预计明年累计合作规模超两千万。

代工厂出厂价200元的100%纯羊毛衫，某品牌卖8000元，京喜卖300元。价差的逻辑不是压工厂，是砍掉品牌溢价和中间环节。京喜采销表示：“想把顶级制造能力对接下沉用户。”“货盘铺到对应消费者面前，有需要的消费者应该都是可以选择且可以消费的。”2027年，是这条根系的观察窗口。

农产品是另一大供给来源，和工业制造品并列。京喜今年推出“京喜农场百大生鲜基地计划”和“科技兴农”战略，从全国重点农业产业带里挑出100个生鲜基地，挂牌合作并做产地扶持。质价比供给不限于工业品，农产品同样算；做法不是压价助农，而是靠标准和确定性，让好东西卖出合理价格。

从毛细血管工厂到产业带头部供应链，从工业品到农产品，京喜干的其实是同一件事：让产业带成为质价比的根系。这相当于多了一种供给方式，而非多一个卖货渠道——供给有根，低价有底，工厂有奔头。

从一种供给到一层版图

京东的下沉战略布局

京喜三年，验证的不只是一门生意，还是一种供给方式能不能立住。

前两年京喜提“反内卷”，针对的是“低价不能没底线”。为此它砸进大量人力物力财力，做很重的类自营，用自己的办法给下沉市场的白牌商品守住质量底线。

京喜采销称：“三年后，京喜进行质价比重构，是因为消费者买到京喜的好产品以后，会发现原来用低价可以买到一个高质量的产品。”

“反内卷”是破，质价比供给是立。这不是口号切换，是三年供给能力沉淀之后的自然升级。

下沉市场的供给格局也因此重新排布。品牌溢价型、劣质低价型、平台纯烧钱补贴型之外，京喜趟出了第四种——产业带质价比型供给。它的特别之处在于：供给根系在产业带，质量底线在采销严选，低价来源在效率重构，规模基础在6.28亿用户和150万家工厂。

这并非补贴战，而是“供应链+物流+客服+平台背书+采销”能力的系统性下沉。类自营确实重，可正是这份“重”撑起了质价比底线；和价格战、流量战的根本差别，是“良性可持续发展，而不是饮鸩止渴”。京东的下沉战略走通的是供给路径，而非流量路径。

这条供给路径的价值，在供需两端一起释放。用户端，价格接近出厂价又有质量底线，三年累计为用户省下超300亿元；工厂端，从被动降价变成有确定性订单、有产品定义权、还能建自己的品牌，万通医疗说“第一次拥有了自己的品牌”；产业带端，县（区）、乡镇的毛细血管工厂被带动起来，十大省份区域经济受益，小微区域经济被激活；行业端，竞争从“拼最低价”转向“拼质价比供给”。

眼下，用户下单时第一眼看的已经不只是价格高低，贵的便宜的都不再是首要考量。三年下来，京喜攒出了覆盖全品类的成熟打法和一套供应链体系，爆品与孵化商家也在成本、品质、用户基础上立起了壁垒。质价比供给并非京喜给自己贴的标签，它对应的是下沉市场的一处转折：从“低价内卷”转向“低价有底线、低价有产业价值”。

这只是开头。京喜一边继续做“厂货补贴”，一边推出“爆品双千万”计划，目标是在2026年打造1000个千万级趋势爆品，目前已经产生800余个。京喜甄选产业带头部供应链和京喜农场100个生鲜基地也在继续推进，2027年才是真正的验证窗口。另外，京喜即将推出会员卡，帮消费者把选购成本再降一些。

从“反内卷”到“质价比重构”，这条路绕不开。京喜带着众多产业带工厂和厂货走了上去。三年时间，京东把产业带做成了质价比的根系，也用第四条路改写了下沉市场的格局。往后无数个三年里，根会越扎越深，长出来的供给也会越来越稳。

每日经济新闻