徐直军在《时代》美国版发了一篇署名文章，题目叫《走进华为的创新之旅——见证、亲历、引领》，以第一人称把华为33年的创新史讲了一遍。华为最高层这样写，以前不多见。他谈的重点并不是华为哪一步做对了，而是好几个路口，华为都挑了当时最不划算的那条路走。

文章没有从战略切入，开头说的是1993年5月的一桩小事：一名即将毕业的博士，在朋友家翻《深圳特区报》，被一整版华为招聘广告吸引住了，广告上专门写明招硕士和博士。那会儿深圳主要搞加工贸易，招高学历人才的企业很少。第二天他去面试，当场拿到了录用通知。

这篇的英文原版署名Eric Xu，在《纽约时报》网站的品牌内容版面上也能查到。回忆类的文章，读者容易当成成功复盘来看。不过把细节摊开，他讲的仍旧不是华为做对了什么，而是几个路口华为都选了当时最不划算的那条路。

钱还没赚到，先花五倍价钱把人请进来

1993年华为全部的高学历储备，就是5名博士；而那年全国毕业的博士大约只有2000名。真正反常的地方不在比例，在于给一个还没产出的人开出博导五倍的价钱——这已经不像招聘，更像下注。

真正的后手在钱之外：员工持股，符合条件的人几乎都有份。高薪说到底只是一次性采购，采购总有到期的时候；把分配权分出去，员工的时间才会变成公司的资产。年终奖发完就归零，股权却年年分红。那笔赌注没有散掉，靠的就是后面这一手。

6亿美元，买的是“把偶然变必然”

他讲变革之前的状态，那句话最该划出来：“研发成功高度依赖个别优秀员工，高质量产品往往带有偶然性。”说白了，早期产品能力靠的是少数天才撑着，天才一走，能力就断。

那近6亿美元买回来的，并非流程图纸，而是把“英雄驱动”换成了“体系驱动”。检验标准也很朴素：团队从1万涨到11万，产品照样交得出去。

规模是结果，不是原因。不少公司就卡在“人一多就不行了”这道坎上，华为花了十年、砸下6亿美元，跨的正是这道坎。这笔钱单算ROI是没法立项的，它的回报是把能力从人身上搬进了流程里。

分布式基站赢的不是技术，是场景

一种产品形态，是被客户机房里剩下的那点空间逼出来的。欧洲站点贵、机房满，基站只好拆成两半：一半上塔，一半塞进现成的柜子里。

它的意义不在技术，在于问题是谁提出来的。方案刚出来时，大批运营商和厂商都质疑，后来却成了3G到5G的通用形态；SingleRAN把四代制式装进同一个铁盒子，逻辑也一样——不是去做更强的设备，而是做运营商更省钱、更装得下的设备。

华为在移动通信上拿到的第一份话语权，来自它读懂了“别人的约束条件”，而不是守住了“自己的技术路线”。

2012实验室：为还没到来的问题掏钱

一半来自公司，一半来自业务单元——重点就在这个比例上。全靠公司拨款，研究容易脱离战场；全靠业务单元，研究又必然被当期KPI掐死。一半对一半，“面向未来的研究”才既不断粮也不脱轨。

于是有了2009年的5G、2012年的车联网、2016年的AI，都比市场热起来要早。

基础研究的本质是：投入和回报之间隔着一段没人愿意等的距离。谁先站进这段距离里，谁就先拿到门票。多数公司并非不认这个理，只是熬不过这段距离里的董事会。

没说的三件事

一是制裁。一家正被美国出口管制围住的公司，跑到美国媒体上谈创新，通篇却避开了这个词。它只讲“我们怎么做到的”，不讲“我们被怎么对待”。

二是终端。讲三十多年创新，落点几乎全在交换机、基站、实验室上。手机、鸿蒙一次都没出现，唯一沾边的是“自动驾驶”和“昇腾”，还是在讲实验室孵化了什么时顺带提了一句。

三是失败。他承认IPD之前“靠偶然”，可全篇找不出一个失败的产品、一笔打水漂的钱。账本上只记收益，不记成本。

这三处空白并不削弱文章的可信度。但它提醒读者：一家公司讲自己的创新史，讲什么、不讲什么，本身就是信息。

附原文：

这篇文章的标题是《走进华为的创新之旅——见证、亲历、引领》。

作者为华为轮值董事长。

以下是全文翻译，原文刊于《TIME》；可核查的英文版本见《纽约时报》品牌内容页"Inside Huawei's innovation journey: Seeing it, living it, leading it"，署名Eric Xu，日期September 29, 2026；《纽约邮报》dispatch频道也刊载了同一篇文章。

1993年5月，我正忙着准备博士毕业，动身去深圳找工作。在朋友家做客时，我随手翻开《深圳特区报》，一整版华为招聘广告把我吸引住了。广告里特别写明，华为要招硕士和博士。这事有点反常。深圳是改革开放的前沿，当时以加工贸易为主，面向高学历人才大规模招人的企业很少见。出于好奇，我第二天就去面试了，顺利拿到了录用通知。

临近毕业，手上已经有好几份工作邀请，华为那份最显眼。华为的人力资源经理每周都打电话来，说一切已经就绪，公司正等着我加入。他们对我的尊重、电话里的那份迫切，再加上承诺给相当于我博士导师五倍的薪酬，选择起来就很简单了。我最终进了华为。

当年8月入职后我才知道，华为600名员工里，研发工程师超过200人，研究生也不少。那一年，共有5名博士加入华为。这在中国任何地方都难以想象，深圳尤其如此，因为当时全国每年毕业的博士只有约2000人。华为早期在人才上的大规模投入，清楚体现了它对创新和前瞻性投资的承诺。

当时研发团队正在做数字程控交换机。中国经济快速增长，家庭和办公电话的需求远远超过供给。多年里，装一部电话既难又贵。西方厂商的交换机虽然已经进入中国市场，但标准多种多样、互不兼容，每线价格约3000元人民币。在当时，这是一笔不小的费用。

机会就来了。当时大城市周边分布着大量乡镇和村庄。给每个地点单独部署一套完整交换机并不经济，用铜线连接偏远社区又成本高、信号损耗大。于是我们提出一种通过光纤连接的远端交换模块，让一套集中式系统能够为整个县提供网络覆盖。

这一方案得到了客户的认可。凭借它，我们在与西方成熟厂商正面较量时很快把业务铺开，而那些厂商当时都已同我们的客户组建了合资公司。我们的产品价格更低，每线大约1000元人民币，利润率在20%以上。华为的快速增长由此得到支撑，我们急需的现金流也随之而来。1993年至2002年这十年间，员工规模扩大到2.2万人，研发工程师超过1万人，营收逼近40亿美元。

美国不少领先企业起步时规模都很小。它们靠自己做探索，一步一步往前走，卖产品换来收入，再投进研发。自力更生的劲头在它们身上看得很清楚。华为走的路也一样。

2002年，我被意外安排去负责一项名为"集成产品开发"的重大变革项目。2005年，投资评审委员会主席的任命落到我头上，公司所有产品投资由我统筹。2011年出任轮值CEO后，我把与集成产品开发相关的职责交了出去，但直到今天，我仍花大量时间推动这套体系不断更新，并支持华为的业务发展。

产品研发怎么做、研发投资怎么决策，都因集成产品开发而改变，华为的研发体系也被它彻底重塑。变革之前，研发能不能成功，很大程度上要看个别优秀员工，高质量产品常常带有偶然性。集成产品开发变革搭起了一套体系，靠这套体系，我们能够持续交付符合客户需求、有竞争力的高质量产品。

集成产品开发的源头是华为创始人任正非的构想。1997年他走访了几家美国科技公司，对方开发产品的方式让他很受启发。回来后，他请IBM做顾问，帮华为设计并推进一场全面变革，覆盖研发投资决策流程、组织架构和企业文化。

变革在1999年启动。一开始我只是参与者之一，到2002年才开始负责同IBM顾问一起推进，把集成产品开发流程铺到整个研发体系。

十年下来，我们建起了更高效的研发投资决策流程、集成产品开发流程，还有配套的组织结构、能力体系和IT系统，这些合起来叫"集成产品开发管理体系"。靠这套体系，我们既能管住不断壮大的研发队伍——从当时的1万人增加到如今的11万人——也能持续推出创新产品，满足客户不断变化的需求。

1997年至2006年间，华为向IBM支付了近6亿美元咨询费。这很可能成为中国历史上金额最大的单次企业管理咨询项目。

2003年，无线产品线总裁的担子交给了我。那时这个部门只有2000多人，主要做3G产品研发。我要做的是让华为从固定网络设备供应商，转为同时供应固定网络和移动网络设备的厂商。中国迟迟不发3G牌照，我们只好去海外市场找机会。

当时WCDMA产品由余承东负责，这是支撑3G网络的主要技术之一。他和荷兰运营商Telfort一起查看基站机房时注意到，欧洲建站点的成本非常高，而且几乎没地方再添新基站。他从欧洲打来电话，和我商量能不能把基站拆成两块：一块装在通信塔上，另一块放进小盒子，塞进现有基站机柜里。我们俩都觉得这条路走得通，于是拍板开发分布式基站。

方案刚提出时，不少运营商和设备厂商都存疑，可它最终成了今天3G、4G和5G基站的通用形态。余承东与西班牙电信德国公司商谈时，又提出把2G和3G合进同一个基站。后来我们和沃达丰联手推出SingleRAN，把2G、3G、4G和5G在物理上装进同一基站。这后来成了全球基站的实际标准。分布式基站和SingleRAN这两个开创性方案，让华为在移动通信领域坐上了全球领先的位置。

面对即将到来的数字信息洪流，华为要找到自己的"诺亚方舟"，为此加强了基础研究。2011年，公司把内部研究团队整合成一个新组织，取名2012实验室，名字源自电影《2012》。这个平台专门为持续创新投入，涵盖基础研究、核心技术和工程能力。研发投入的方式也随之调整：2012实验室的资金一部分由公司出，其余来自各业务单元。实验室成立之初，我就参与塑造它的组织、团队、能力和面向未来的研究项目。自动驾驶、5G和昇腾等业务，都是在那里孵化出来的。

5G的研究从2009年就已启动，华为最终成为5G标准的重要贡献者，也是全球持有5G专利最多的企业之一，巩固了在该领域的全球领先地位。2012年，我在2012实验室下牵头成立车联网实验室，研究面向未来的汽车技术。这一步推动了华为自动驾驶解决方案的发展，也为该领域的领先地位打下基础。2016年，2012实验室又开始布局人工智能研究，华为由此进入下一轮技术竞争。有了2012实验室在基础研究、技术准备度和工程能力上的先行投入，华为才能持续推出领先市场需求的创新产品和解决方案。

我1993年加入华为做研发，职业生涯的大部分时间都在见证、参与并引领华为的创新之旅。这段旅程由数十万研发人员共同完成。

华为对人才的承诺，靠一套利益分享机制支撑：符合条件的员工几乎都能拿到公司股权。每年收入的10%以上投入研发；2007年至2025年，累计研发投入超过2700亿美元。华为既高度尊重他人的知识产权，也保护自身的知识产权；截至目前，已获授权专利24.5万件。这套有效管理研发投入的体系汇聚了大量优秀工程师，为持续创新打下了坚实基础。

正是这些因素，让华为不断突破产品边界，接连推出有竞争力的产品，在高度竞争的市场中成长并持续发展。

*声明：本文系原作者创作。文章内容系其个人观点，我方转载仅为分享与讨论，不代表我方赞成或认同，如有异议，请联系后台。