史赛克张绍斌：集采压价之后，手术机器人怎么在中国市场挣钱？

21世纪经济报道记者季媛媛的这篇报道，从史赛克中国总经理张绍斌讲起。他母亲走路一直侧着身子，靠代偿的方式挪步。张绍斌加入史赛克之后催了母亲很久，她才去做了髋关节置换。这是他在接受21世纪经济报记者采访时提到的一个家里的事。

私事背后是一个更大的产业问题：关节假体价格被集采压到地板价，国产骨科机器人又靠低价快速铺开，跨国医疗器械公司在中国还怎么挣钱？

过去五年，史赛克全程参与了关节集采，假体价格降幅很大，市场金额和利润空间都被压缩。不过史赛克同时把Mako关节机器人引进中国，靠机器人辅助手术拉出了一块新的增量市场。张绍斌的说法是，“不是在存量里打价格战，而是用差异化能力把市场做大”。

这么选的不止史赛克。强生、美敦力、西门子医疗等跨国器械巨头在中国都在做类似的战略调整：集采覆盖的成熟产品线管“进院”和“可及性”，创新设备和高值耗材管“差异化”和“品牌势能”。

手术机器人正是这场转型里最有代表性的赛道。跨国公司的技术优势压在这上面，国产厂商的价格冲击、收费政策的不确定、医院采购意愿的波动也压在这上面。在这个生态里，只有把“设备+耗材+培训+服务”跑通的公司，才留得在牌桌上。

手术机器人“生态战”怎么打？

手术机器人有多热，看COA学术年会就知道。张绍斌透露，史赛克今年带了60多款产品参展，其中10款是最新产品，手术机器人是“最主要的话题之一”。

热度之外有个尴尬的现实：国内骨科手术机器人市占率第一的天智航，业绩并不亮眼。关键问题也就来了——手术机器人的商业模式，究竟靠什么挣钱？

达芬奇腔镜手术机器人给过一种答案：“剃须刀式”模式，设备装机之后靠耗材和维保持续盈利。骨科机器人的逻辑却不完全一样。

在中国市场，史赛克的Mako系统走的是相对封闭的路线，机器人只能配史赛克自家的假体。张绍斌的解释是，设限并非商业上的故意，原因在注册和临床验证的规则：机器人注册时用的临床数据全部来自史赛克自己的假体，所以拿到注册证后，合规上就只能配史赛克的假体；想兼容别的品牌假体，得先拿到对方的假体数据、做数据匹配，再走临床验证和注册。

这一解释点出了骨科机器人生态的一个核心特征：设备和假体强绑定。对医院来说，参加了集采就得用中标假体完成配额量，而Mako只能配史赛克假体，看上去是个矛盾。

张绍斌却指出，史赛克自己就是集采中标企业，Mako主要卖给集采中标医院，“我们在聊Mako手术量的时候，实际上就是假体的带量获得的量”。

还有一点更要紧：集采报量报的是当年量，中国关节手术的需求却年年增长。假体降价、老龄化加深，择期手术的增量部分不会算进集采报量，“对于这部分增量，史赛克可能有更多主动权”。

真正的护城河其实不在设备，在培训体系。张绍斌算了一笔时间账：2012年Mako刚进中国、开始注册时，整个市场对骨科机器人几乎是“小白”。史赛克请国外专家进来，一个培训班一个培训班地带，一个班6到8个人，每周跑遍全国。

到如今，每年办超过10期Mako授证课程，累计认证人数超过700名。这些培训中心既是中国培训中心，也是亚太培训中心，国外医生也过来学。

反观部分国产机器人厂商，靠低价快速进中小医院。可机器人买进去只是第一步，要真正用起来，医生的操作水平得靠大量培训和教育，而教育培训的投入并不是很多国产厂家的强项。

这就是手术机器人生态的第一层竞争：比的不是谁设备便宜，而是谁能把设备真用起来、用出效果。收费政策落地是第二层变量。今年国家出台创新技术价格立项指南，手术机器人被纳入其中，全国才开始执行收费指南。在这之前，只有六七个省出了相关规定，价格还各不相同。

张绍斌坦言，政策刚出台，各省落地进度不一，医院决策层怎么评估设备投入的价值，还需要时间验证。但学术会议上的风向已经变了：“一家医院的骨科团队，如果没有接触和学习过手术机器人相关技术，当这项技术逐步成为行业标配时，不掌握这项技术的医生，在同行交流中就很容易缺少共同话题。”

集采是基本盘，机器人是增量盘

说到集采对骨科市场的重塑，张绍斌的话是，“过去五年我脑子里一直在回顾”。关节集采从开始到现在已经五年，人工关节即将进入第三轮集采。

价格降下来，普惠效应很明显——更多患者能花负担得起的价格得到高质量治疗。可对企业来说，市场金额和利润空间被压缩，业绩承压也是客观现实。

史赛克的应对不是退出，而是重新给集采产品在业务版图里定位。张绍斌把参与集采的植入物和耗材看作“基本盘”，解决“进院”和“可及性”；把手术机器人看作“差异化增量”，服务医生和患者对手术精度、品质的更高追求。

两块业务靠整体解决方案形成协同：集采产品保证覆盖和规模，机器人等高精尖产品提升手术质量和品牌势能，客户对史赛克整体方案的黏性反过来也更强。

张绍斌讲了个反面场景，点出集采假体和机器人并非二选一。他说，患者用史赛克的机器人做手术，却发现配套假体没进集采、入不了院，那就要么走标外量——量没法控制；要么医生每回选非集采产品都得打报告、走申请，流程特别麻烦。这样一来，客户会非常不方便。

假体一旦缺位，机器人业务也就没了根基。所以在史赛克看来，参与集采不是被动应付，而是主动把生态里缺的那一环补上。

集采这条赛道本身，竞争也在升温。张绍斌观察到，骨科机器人玩家不少，许多厂家设计理念相近，核心零部件采购来源也差不多，术式和方法大差不差，同质化很明显。“同质化一高，客户做选择时，产品本身的差异就不那么重要了，价格权重就会上升；价格一打，利润空间就更薄。”

只做一台机器人，或者只做一类假体的公司，在这种局面下很难有持续的竞争力。史赛克走的是协同路线：机器人、假体、培训、服务拧成系统能力，而不是拿单个产品去拼价格。

这套协同能力，也让史赛克在集采报价上多了腾挪余地。张绍斌透露，总部给中国的授权相当充分，中国团队能100%制定在华策略。“我们会通过季度汇报、年度汇报，让总部管理者了解我们想在中国做什么、中国的机遇在哪里。一旦达成一致，我们会被充分授权。”

史赛克自身体量也撑得起抗风险，在全球医疗器械企业中排进前十、甚至前五。不过张绍斌强调，授权有个前提——中国故事要讲好：“全球那么多国家，如果每年的投资是固定的话，放在哪个国家、放在哪个更有潜力的市场，应该怎么去选择产品的分类就非常重要。中国市场本身的特点，人口基数、老龄化，再加上对医疗质量不断提高的要求，让我们更有信心说，这个赛道成功的概率最大。”

本土化是“长出来”的

机器人生态的竞争，第一层看培训和服务，第二层看集采协同，第三层就落到本土化创新的深度。史赛克今年推出的首款国产超声外科手术设备“凤凰无界”，正好是个可以拆开看的样本。

这款产品的起点，不是把进口货拿回国内组装。张绍斌把SKD和CKD这两个概念分得很清楚：看上去是国内工厂做出来的，但“这不是我们的理念”。史赛克所说的本土化，是产品设计和核心零部件都对准国内临床需求、直击患者痛点，再靠中国供应链把完整的设计和生产做下来。

凤凰无界的研发过程中，有50多位中国医生参与。它在延续进口Sonopet神外应用技术优势的同时，把场景拓到了脊柱外科，新增适用于脊柱的孔镜刀头，手柄也换成了更贴合术者习惯的款式。

本土化不等于放低标准。有个细节很能说明问题：凤凰无界定位100%国产化制造，合作方把设备生产出来后，史赛克送到爱尔兰的技术团队评估——Sonopet超声外科吸引系统产品正是爱尔兰团队研发设计的。工程师试用后觉得整体很好，但刀头稳定性不够。一追查，是刀头原材料的问题，得用一款国外生产的钛材料。

到最后，这款产品做到95%国产化，剩下5%的非国产部件，理由很直接：“质量是最重要的，性能是最重要的，毕竟这是和神经相关的手术，不能有一点差池”。张绍斌把这叫作“妥协”：“我们‘妥协’的这5%，是因为我们不想牺牲质量。”

这里头藏着跨国器械公司本土化创新的一个核心矛盾：成本和质量怎么平衡。集采常态化了，价格压力逼着企业降本，可医疗产品的特殊性又决定了降本不能拿质量去换。史赛克的办法是，借本土合作拿到供应链效率和成本优势，同时用全球质控体系把质量底线守住。

挑合作伙伴的标准也就清楚了：声誉、合规性、规范程度、品牌认可度，还有质控标准能不能跟史赛克全球体系对上。“道不同不相为谋，要在一起合作，首先要想到一起，做事的标准统一。”

再往深看，本土化创新的驱动力不只是成本，还有市场分层。张绍斌把中国市场分成三层：成熟市场、中端市场和县域基层市场。多数跨国企业的产品设计逻辑是围着成熟市场需求搭的，可中国这三类需求是同时存在的。

超声骨刀过去在神外市场市占率很高，但要进二线、三线市场，就得找一个更懂中国客户的伙伴，一起研发制造，把质量控制做得更好、成本压得更低、价格定到更多客户能接受。“凤凰无界拓展到脊柱领域，正是因为脊柱和骨科市场是神外市场的三倍以上，广大的市场更能在我们做商业化、做精益考量的时候获得全球的认可和支持。”张绍斌说。

外界有“外企退出中国”的说法，张绍斌拿产品线生命周期管理来解释部分脊柱产品注册证的注销：“成熟产品完成阶段性使命后逐步退出，创新产品不断推陈出新，这是正常的新陈代谢。”另一边，史赛克在做“加法”：Mako关节机器人近期在美国推出了脊柱和肩关节领域应用，凤凰无界也覆盖脊柱领域的椎间孔镜相关应用。资源往更高层次、更新的患者需求上聚焦，这并不影响对中国市场的长期承诺。

采访快结束时，张绍斌聊起自己三十多年的行业观察。他把中国医疗器械市场分成几个阶段：2000年之前，进口产品就代表前沿技术，跨国企业以开放姿态进来，增长斜率最高；2000至2010年，市场爆发式扩张，外企设合资工厂，本土产业开始攒技术底子；2010至2020年，本土技术从仿制转向自主研发，慢慢跟进口产品并驾齐驱。

到今天，比拼的核心落到运营能力、产品实力和差异化价值上。张绍斌强调，外资企业想在中国市场保持高速增长，只有持续创新、坚持前瞻性投入：一项创新开出新市场，随后慢慢变成红海，再靠新一轮创新打开新空间。行业里比的，是谁能更快切进新兴领域。