义乌五毛钱的指甲钳，到了美国为何能卖几美元？

同样一把指甲钳，中国卖多少，美国卖多少？

上个月我带着一批中国创业者，去参加笔记侠PPE（政经哲）书院“PPE 美国站26级创新英雄之旅”。

有位斯坦福经济学的华人教授，对中国经济、美国经济模型都研究得很透。他花一整天讲美国经济与市场，讲到中美差异时，随手举了个很小的例子。

他以前带美国学生去过义乌，在那里买过一盒指甲钳，12个，花了大约6元人民币，折算下来一个五毛钱。

而同样一把指甲钳，在美国得掏几美元才买得到。

这个反差够创业者琢磨一阵：都是用来剪指甲，不同市场价格怎么差这么远？利润到底留在了哪几个环节？中国企业有没有可能往消费者那头再靠近一些？

问题有时不在能力本身，而在于我们没认真比过：一样的本事，换个地方使，价值就大不相同。

这堂课让我重新想的，已经不只是“产品怎么卖到美国”，而是中国创业者该怎样布局自己的事业。

下面说说这位教授分享的部分内容，希望能给你一些启发。

一、市场经济，不等于竞争充分

这堂美国经济课给我冲击最大的地方，是让我重新理解了两个词：充分竞争、不充分竞争。

一谈美国经济，我们容易先想到科技、资本、消费能力。教授却给了另一个观察入口：别只盯着一个国家是不是市场经济，还要看你打算进入的那门生意，竞争究竟有多充分。

那什么叫市场经济？

教授的解释里，几个基本要素是：产权、自由交易、个人和企业追求自身利益，价格由供求关系决定。

企业想多赚钱，消费者想少花钱买到想要的东西。

一个行业利润好，新企业就会挤进来分一杯羹。你降一点价，我再降一点；你加服务，我就加得更多。产品能替代，客户能选择，企业就不得不持续提效率。

充分竞争让消费者得利，企业却未必能留下更多利润。

竞争会把利润越压越薄，最后趋近于零。这里不是说企业连工资、原料、资金成本都覆盖不了，而是说很难靠别人也能做的产品，长期拿到很高的超额利润。

中国创业者对这个过程不陌生，我们通常一个字概括：卷。

在竞争是否充分这一点上，教授给出一个鲜明判断：中国比美国更像市场经济。美国不少市场集中在少数企业手里，竞争并不充分，企业反倒可能有更大的利润空间。

他先拿买菜说起。

在美国，他常去Costco，也去大华、H Mart（韩亚龙）这些华人和亚洲超市。据他观察，和三十年前比，街角的小商店少了，杂货零售的大头落到了大型连锁手里。

中国是另一番景象：大超市之外，菜市场、早市、社区小店、街边摊都还在。

同样是日常采购，消费者能去的地方不止一个。

线上买东西也是这个道理。他身边的美国人，多数习惯上亚马逊；国内消费者则能在淘宝、京东、拼多多、抖音这些入口里挑。

比的重点不在谁家平台数量多，而要问：客户真正能替换的选择有多少？新玩家进不进得来？已经在场的企业，是不是非得一直盯着竞争回应？市场经济听着是个大概念，可竞争够不够充分，是每个做生意的人天天都得琢磨的实在事。

那么，能干、肯干、又会解决问题的我们，为什么不腾出一部分力气，去做那些供给还不太足、客户痛点还很明显的市场？

二、看懂生意，还要看懂生意背后的规则

国内一些行业为什么竞争得这么凶？

教授给出的解释是：企业跟企业较劲的背后，还有地方跟地方在较劲。在国内，哪个地方都想把自己的产业做起来，别的地方也不甘心落后。人才、招商、供应链、基础设施，样样都可能被卷进这场比拼。

地方盼着本地企业长大，因为企业能带来就业、税收和产业机会。

这边在招商，那边也在招商；这边做汽车产业，那边也想把相关的企业和人才吸引过去。大家不光要把自己的市场做好，还指望本地企业能打进别处的市场。

换成企业家好懂的说法，各地有点像一家大公司里互相较劲的事业部：各有各的任务，也各有争资源、出成绩的劲头。

这套机制不只作用在地方身上，也落在身处其中的企业身上。新对手一个接一个冒出来，老企业想停都停不下来。

这让我想通了另一个看着矛盾的现象：国内企业做生意很累，可也正是在这份累里练出了硬本事。

教授带学生去看过瑞幸在昆山的工厂。企业方面告诉他，得不停推新品，接住消费者对新口味的需求。

在他的对比里，美国消费者更认熟悉的味道，国内消费者更爱尝鲜。企业光把一款产品做好不够，还得一直摸清需求、改产品、排生产。

竞争压薄了利润，也练出了能力。问题是：这些能力，难道只能继续耗在同样挤的市场里？

三、中国制造最难复制的，是什么？

说到中国制造，教授没光讲人工成本，而是先讲了一个纸箱的事。

他考察过一家钻石工厂。贸易摩擦闹得凶的时候，这家公司的创始人跑过老挝、越南、柬埔寨、泰国等地，想看看生产能不能挪过去，最后还是拍板留在中国。

原因里有个很小的点，却很要命：有些地方，连合适的包装纸箱都配不齐，还得从中国运。

再比如：在国内，一家公司要5000颗钉子，经理骑上车出去转一圈，就找齐了。

一个纸箱、一批钉子，单看都不算什么。可客户买的不是一个孤零零的零件，而是一件能按时交货、质量稳得住的完整商品。

缺一个配件，整批货就可能干等着；包装不对路，运输损耗就可能往上走；设计一改，供应商能不能及时跟上，又牵着上市时间。

所以比生产成本，不能光比两地工资高低，还得比配件找不找得到、供应商配不配合、出了岔子能不能马上解决。

中国制造的长处，在于大量企业围着客户，长期贴近、分工、协作，最后攒成了产业集群。

光把一份供应商名单照抄过去，产业根基不会因此重新长出来。

在教授看来，中国经济能跑这么快，原因有两个：路修通了，人和货跑得起来；教育跟上了，更多人有了进入现代产业的本事。

制造业要的不光是几个明星科学家。真正撑起产线的，是一大批能解决工程问题、能组织生产、能把东西实实在在造出来的人。换个国家建厂，厂房和设备搬得走，人才和产业配套却搬不走。

说到底，中国最该带出去的并非便宜货，而是围着产品长出来的那套本事：看懂需求、找齐配套、安排生产、随时调整，最后把货交到客户手里。

四、中美互补，别只停在“中国生产、美国消费”

这些案例听完，我对中美经济怎么互补，理解得更实在了。

以前讲互补，容易说成：中国会造，美国会买，一边生产一边消费。

可放到一家企业身上，这个说法还不够用。

真正要答的是三个问题：中国团队拿手的是什么？美国哪类客户需要它？中间缺的那一环，谁来补上？

制造、工程和供应链组织，中国企业拿得出手；熟悉美国当地市场的团队，则能帮忙读懂客户、接上渠道、把交付和售后跑完。

两边的能力对接上，生意才算完整。

教授还把中国的长期生产能力和短期经济压力分开看。国内市场眼下有压力，不等于在中国攒下的能力就不作数。出海的一条路，正是把这些能力接到其他市场的需求上去。

同时，从经济利益看，中美互相开放市场，两边企业都能做买卖、都能赚钱。对方企业能从合作里拿到好处，支持合作的力量才会形成。

这是教授对中美合作的期待。不过能走多远，还要看政治和安全议题划出的边界。

对创业者来说，有两件事得同时想明白：一是看清彼此能力和需求哪里互补，二是摸清具体行业的规则和准入门槛。

对方卖得贵，不代表你就能卖进去。要找的是那种能进得去、能改善供给、也能把交付做完的机会。

五、中国创业者，哪些商业空间值得认真研究？

顺着教授讲的案例，我建议先看三类空间。

1.普通商品里的供给缺口

指甲钳这类日用品，还有家居用品、工具配件这些细分品类，都可以从一个具体问题入手：当地现有产品，哪儿贵，哪儿不好使，哪儿买不到合适的？

中国供应链能给的，未必只是把价格压下来。多几种规格、更合适的组合、对小批量需求反应更快，也都是价值。

但出厂价之外，运输、税费、仓储、渠道、获客、退换货、库存和资金占用都得算进去。消费者最后掏的钱，未必大头落在生产企业手里。

所以不能光问“美国卖多少钱”，还得问“钱被谁拿走了”。制造成本省下来的部分，要是全填进平台费用和广告费，工厂可能更忙，企业却未必更强。

先找一小群真实客户，看他们愿不愿意买、售后管不管得住，再定要不要加大投入。别急着先运一仓库货过去，再回头找“美国市场”。

2.让工程和制造能力，撑起更完整的交付

教授举了个例子：几位原先做汽车的朋友到了美国，盯上了后院独立住宅这块需求。

这种房子若在美国本地盖，造价可能要100万美元；这几位朋友的想法是在中国造好再运过去，卖约30万美元，中间照样有赚头。

他们本行并非盖房，做法是改造原有设备，把造车攒下的生产经验挪到另一种产品上。

这个案例里最该学的，是能力迁移的路子：自己原先会干的事，能不能拿去解掉另一个市场里成本过高的问题？

不过，房子毕竟不是放大版的快递包裹。造出来只是其中一环，当地审批、场地条件、安装以及后续服务，一样都少不了。

所以对不同企业来说，机会不一定落在“卖整栋房子”上，部件、材料、设备或者配套系统都可能是入口。把自己最擅长的环节做扎实，再找有当地交付能力的伙伴搭手，总成本才有望压下来。

3.团队和能力放在中国，客户和市场伸向海外。

教授还讲到，有些业务在国内拼得很苦，换到海外反倒能腾出空间。这个思路不只适用于商品，也能往服务上延，包括由中国团队面向海外客户提供的AI服务。

要点不在于把中文界面翻成英文就完事，而在于先弄清当地客户到底卡在哪，再看自己手里的技术和组织能力，能不能给出更对路的答案。

三类机会看着各走各路，其实问的是同一件事：同一套能力搁到什么地方，才能做出客户肯掏钱、扣掉全部成本还站得住的价值？

卖得贵，只能帮我们找到线索；真正决定线索能不能做成生意的，是需求真不真、交付全不全。

六、战略型CEO，得为至少三年后的机会提前铺路

这堂课听完，我越发清楚：挑在哪儿竞争，本身就是一种经营本事。

中国市场体量大，我们自己也最熟。可熟归熟，不该成为把所有资源都压在同一种竞争里的借口。

教授对市场竞争的那番分析，让我把方向定得更明确了：把事业的一部分，摆到存在垄断、或者竞争还不充分的国家、区域和品类里去。前提有三条——客户有真实需求，我们有能力进得去，并且进去之后能改善供给。

这么做不是为了追垄断，而是不想把全部精力耗在没有差异的竞争上。

同时得记着一句：如果一个市场的利润，靠的是我们跨不过去的壁垒，那利润归别人，不算我们的机会。

对一位面向全球的战略型CEO而言，眼睛不能只盯着今年的订单和利润，还得往至少三年后看：哪些需求可能变大，自己的哪些能力值得接着投，哪些市场和合作关系要提早摸、提早搭。

这也是我们每年都要跑一趟美国、看AI、看市场、找机会的原因。不是去听几场分享、逛几家企业就完事，而是揣着自己的经营问题过去，再把见到的客户、产品和成本，搬回自己的生意里比一比。

哪些判断被印证了？哪些该推翻？上回看到的需求，这回变了没有？自己眼下还缺哪一段能力？

这趟学习，也会改我往后帮企业出海的路数：不光是把更多企业带出去，更要帮大家判断，什么能力该放到哪儿，该跟谁合作，又有哪些生意其实不该碰。

说回开头那把指甲钳，它提醒我的不是看见价差就能赚钱，而是同一份能力，落到不同的市场、不同的产业环节，回报可能差得很远。

中国市场练出了我们的本事。接下来，还得把世界市场看明白。