彭博50岁退休：华为董事更替，何刚接棒

程浅从凹非寺发来，量子位公众号QbitAI。

华为的董事席位出现了变动，何刚走上前台，接替他的彭博则几乎没激起什么水花。

身为华为董事、

他从

走的时候，他在朋友圈写下这样一句：“9952天，感恩，感激，感谢，继续前行！”

50岁，顶着“华为董事”的头衔退休，这样的人能有几个？

彭博在华为立下的战功，要看欧洲。

2010年7月14日，法国国庆日赶上雷暴，受阅部队冒着大雨从香榭丽舍大街穿过凯旋门。

华为

觥筹交错之间，电话响了，打来的是全球最顶级的运营商——沃达丰中欧CTO Hartmut。

彭博按下接听键时是什么心情，旁人无从知晓，但这个电话对他的人生分量极重。

话筒那头传来的声音是：“Vincent，祝贺你们，你们赢了！”

彭博泪流满面。这个电话，他和华为足足等了五年，一点不夸张。

△彭博在演讲｜图源Huawei

1976年，彭博出生在湖南怀化，1999年从哈工大市场营销专业毕业进入华为，最初在客户工程部当接待经理。

到了2000年，他被派去香港做销售。

那时的华为跟今天没法比，在海外市场不过是一家没什么名气的小公司，正费劲把3G设备卖到中国内地以外。海外市场上盘踞的还是爱立信、诺基亚、西门子这些企业，当地运营商没有理由挑华为。

转机出现在2003年。SARS疫情期间，对手的技术人员一个接一个撤离香港，彭博和团队却留下来继续跟客户沟通。

6个月过去，华为与客户交流的次数和时长，已经达到对手的4-5倍。

同年12月，华为终于拿下一笔价值1.15亿美元的订单，这是华为乃至整个中国通信设备制造商在全球市场获得的第一份

这单生意能谈成，技术并非全部原因，华为还答应给当时资金吃紧的SUNDAY提供融资，自己担了财务风险。

2004年国庆前夕，刚拿下SUNDAY 3G项目的彭博收到调令：去欧洲，主攻顶级跨国电信巨头沃达丰（Vodafone）。

沃达丰差不多是当时全球移动通信行业最顶级的客户。这一年，按持股比例计算，沃达丰的移动用户已接近1.5亿；若把控股和参股公司的用户全算进来，接近4亿。

2000年，它以超过1900亿美元的价格收购了德国

△原本的Mannesmann大楼｜图源Wikimedia Commons

在当时的欧洲运营商看来，华为还只是来自东方的无名之辈——别说这家公司，很多人连中国这个国家都了解甚少。彭博回忆说：“大家可能无法想象，在21世纪，仍然有人会问我们，‘中国还有人扎辫子吗？’”总之，不少欧洲客户眼里，远在中国的“华为”很难跟通信基站这类复杂精密的设备挂上钩。

不过他们还是把希望放在中国移动身上。中国移动和沃达丰之间有良好的合作信誉，华为想借这条线敲开沃达丰的门。2000年起，沃达丰就投资了中国移动，双方建立了长期战略合作关系。那时候，华为已经是中国移动的重要设备供应商。

“今天听来，也许大家觉得逻辑有点勉强，但这就是我们当时的状况，我们必须想尽一切办法，寻找机会，拓展机会。”彭博说。

2000年10月6日，沃达丰集团CTO和网络部总裁到华为参观。对当时的华为来说，欧洲顶级运营商高层来访十分少见。彭博和同事们连国庆节都没休息，一遍遍在公司预演接待路线。

会面时，CTO提出想测试华为的设备，问他们“希望先在哪个地方测？”

任正非说：“哪里最严格？”

答曰德国。

因为这个回答，28岁的彭博被派到了

杜塞是德国通信产业的重要集聚地。

为了离客户更近，彭博在杜塞的

就这样，他带着二十多名研发人员，以及18套从

△沃达丰在德国的办公楼｜图源Wikimedia Commons

深圳那场高管会面之后，彭博和团队开始推进与德国沃达丰的合作。

一次会议上，大家刚寒暄完准备落座，沃达丰子网网络部总监就直说：“我不认为

北边不亮南边亮。第二年，沃达丰西班牙的CTO主动提出，可以把设备转到西班牙测试。

机会来了。

此时彭博已经“第一次得到这样的大客户测试机会，彭博和包括研发、产品在内的项目组反复商量，定下了几条规矩。

英语得说得流利，这是头一条；第二条，别让客户看出人员换得勤——三个月签证有效期摆在那儿；第三条，客户提的任何问题都要在24小时内给出答复，而且答复前得先过技术、语言两道审核。

△沃达丰西班牙的办公楼｜图源Wikimapia，原图使用AI高清修复

那阵子，客户一抛出痛点和需求，哪怕术语没听懂，彭博也会马上斩钉截铁地回一句“Yes！”后来客户都这么叫他

沃达丰西班牙的工管部长后来回忆和华为的合作：一开始就出了问题，可不到24小时，华为的工程师就带着解决方案赶来了。“这是完全不同于西班牙人的工作方式。”华为在西班牙本地的供应商也说，“华为给的压力很大，和华为合作的每一天都很累。”

当时正值沃达丰希腊、西班牙和德国三国

结果，决策前两周气氛相当诡异，原本热络的客户全都失联了。最后是一位好心的客户看不下去，偷偷告诉彭博，三个国家的份额全判给了另一家厂商，华为连

好在机会不止一次。2006年初，西班牙无线大项目正式发标。大领导反复给彭博施压，“拿西班牙就相当于

决战前夕，彭博与欧洲地区部总裁徐文伟从米兰赶赴马德里，去见客户刚履新的CEO和CTO，这是对方决策前唯一一次见面机会。偏偏路上遇上大堵车，提前两个半小时出发也没用。赶到机场时登机已经关闭，彭博当场从行李箱里取出衬衫和西服，大汗淋漓地百米冲刺狂奔登机。

到了马德里，彭博和徐文伟熬夜到五点，修改准备了三个星期的幻灯片。那时他们还没有大规模部署基站的国际项目经历，手上只有这套幻灯片，以及里面反复强调的华为人才优势，还有幻灯片上那个标题：To Be No.1。

第二天会面，工程师Edward当着客户的面，将一个重达18公斤的

△一块重18公斤的RRU3801C远端射频单元｜图源华为技术资料

2006年7月，华为拿下了沃达丰西班牙的大规模无线网络项目，前后谈了18个月。

订单到手，麻烦才刚开始。两年半内要搬迁7300座基站，这样的工程体量华为以前没碰过。项目一启动就乱了套：原计划三个月搬完120座、来年3月底完成1120座，结果第一个月只搬了12座。

彭博后来回忆，自己“从来没有在客户面前这么受到过重视”。一天之内，集团CTO、集团技术部总裁、集团采购部总裁、集团无线总监、子网CTO五位客户高管接连把电话打到他这里。物料管理一团乱，工程勘测不到位，运输、清关、现场施工各环节衔接不上，到了晚上十点，团队还说不清第二天能开几个站。那段时间，彭博每天都在说“Sorry”。

光道歉不够，彭博还想给这些快要对华为失去信任的客户立一个预期：任何项目都有3个月磨合期，团队得适应当地的工作环境和节奏。他当时的意思是，三个月河东，三个月河西。三个月后，团队每月能搬200多座基站，再往后到300座；2007年3月31日当天，上线站点做到了1140个。

2007年，大单又来了。

结局和两年前几乎一样，但彭博不一样了。在欧洲磨了三年，他已经能收住所有失态。听完CTO的致歉，他在电话里平静地说：“Hartmut，你知道吗？中国人有个优秀的品质，就是耐心。不管您今天是否选择我们，我们都会继续紧密地和沃达丰德国合作，随叫随到，继续扎根德国。”

△图源Huawei

西班牙之后，彭博在东欧、土耳其以及非洲的沃达丰子网接连破局，日子一度过得相当滋润。这种状态持续到2008年9月余承东接任欧洲地区部总裁。

余承东一上任，就在各种大会小会上点名批评彭博：除了西班牙，西欧核心大国一个都没打开，英国、德国、意大利、荷兰的无线份额全是零。他还说彭博放着眼前的灯下黑不管，成天往欧洲以外的地方出差。

被数落十几次、几十次之后，彭博忍不住了，当众站起来怼了回去：“老余，市场都是有阶段性的，过去就是要先打开外围。要是我之前把所有精力都耗在西欧四大国，早就被公司干掉了！”

争吵的结果是彭博被禁足，西欧之外的地方不能再去出差，必须把西欧拿下来。

第二年机会就来了。2009年，德国沃达丰拿到4G牌照，CTO主动打电话来，提醒彭博“必须抓住这次绝佳机会”，还把独家测试交给了华为。为了打赢这一仗，华为提前半年介入，系统部和地区部的精锐都被调了过来。

2010年7月14日，法国国庆日当天，彭博等来了那个从德国打来的电话，他等了五年。

这通电话对彭博的人生分量极重，他每次讲起都激动得不行，甚至哽咽。从杜塞艰难开局算起，他用五年时间拿下了德国沃达丰4G网络改造约60%的市场份额。

德国、西班牙、意大利、英国四个核心市场的无线网络相继攻克，在欧洲站稳脚跟的彭博放话：“我们要在欧洲再干25年。”

△华为获得沃达丰“十年最佳供应商”奖｜图源Huawei

2019年，世界变了。

拿到沃达丰“十年最佳供应商”奖还不到一年，2019年1月，沃达丰CEO尼克·里德就对外表示，欧洲核心网里进一步部署华为设备的事要“暂停”。

2月，在熟悉的巴塞罗那世界移动通信大会上，面对外媒长枪短炮的围堵和政治施压，彭博说：“欢迎来到巴塞罗那，但若要讨论政治问题，恐怕是来错地方了”。此时的他，兼任着华为的全球媒体负责人。

5月，华为正式被列入

2021年底，彭博结束18年海外工作回国，之后先后在公共关系和供应体系任职；到2024年，他的公开身份已是全球采购认证管理部总裁。

如果说此前二十年他在海外干的核心任务是把华为设备卖向全球，那么在这个时间节点接手采购部，任务就变成了在断供封锁下买全球。

哪个更难说不好，因为华为面对的是上万颗

△2019年彭博参加北京举行的耶鲁中美论坛｜图源活动主办方

直到2024年底，彭博才在一次跟华为新员工的交流里，少见地回顾了那段扛到极限的日子。他说：“制裁给我们造成了巨大的不便，但整个研发团队和供应链的同事花了5年时间，基本上实现了供应的独立。”

可就在刚宣布“基本实现”之后，他又补了一句：假如华为变成一个以中国市场本土供应链为主的公司，我们就会变得封闭，而绝对的封闭就是死亡。

这句话后来被传了很久。

彭博敲开客户大门

彭博敲门很有一套。把他所有的发言演讲翻一遍，差不多能拼出一本销售手册，名字可以叫《彭博如何敲开客户大门》。

华为最早出海的那批销售，跨国品牌的声誉背书没有，成熟的外语和跨文化积淀也没有，有时候连客户的门禁都刷不进去。

彭博自己说，那段时间很煎熬，是心里的煎熬，一次又一次被客户挡在门外。每天面对的都是一句话：“华为是谁，客户不想见你！”

但他的打法一直没变。翻开整本《彭博如何敲开客户大门》，可能每页都密密麻麻写着几个字：主动！主动！创造一切机会！不相信被拒绝！

最早跟着任总在深圳见沃达丰客户那回，有个客户拎了个很重的包。彭博看他走得吃力，就主动上去自我介绍，热情地说要帮忙拿。客户礼貌地回绝了。走了几步，彭博又上前问要不要帮忙，对方还是拒绝。第三次，彭博再凑上去，客户停下脚步，盯着他问：“Are you sure？”彭博脱口而出“SURE”。

就这么着，彭博硬是敲开了一个从不愿意让别人代劳随身物品的德国人的心门。

他做客户开拓有个重要办法，叫偶遇法——不计代价地制造更多偶遇机会。

有一次彭博想约一位沃达丰客户，邮件总不回，电话也被挂，怎么都约不上。

他于是托人摸清对方开会谈什么、飞行怎么安排，盘算着在机场来个“碰巧遇上”。那会儿，沃达丰集团技术部的高管散在英国纽伯里、德国杜塞、意大利米兰和西班牙马德里四地。技术主管们的日程很有规律：每周一从各自驻地动身，一周里跑遍四个国家再折返，到周五又分别飞回驻地。

他连着买了七张欧洲内部的短途机票，就在机场大厅和登机口“守株待兔”。

航班变动加上时间差，前六次飞行全都阴差阳错没碰上。直到第七次，他在杜塞尔多夫机场大厅茫茫人海里一眼认出了那位集团技术高管。

彭博立刻上前打招呼，热情地提出请对方喝杯咖啡。对方看了一眼手表，冷淡地以“时间紧张”回绝。彭博没听，一路陪着客户走向安检口，抓紧这五分钟抛出各种技术话题，死缠烂打，对方终于松口，答应两周后在米兰的办公室给他三十分钟陈述时间。

这种创造机会也体现在办公选址上。彭博升任华为西欧地区部总裁之后就立下规定：凡是打大客户（尤其是战略级的

△华为在杜塞尔多夫的办公楼｜图源杜塞尔多夫中国事务中心

除了这些销售秘籍，彭博对环境的适应能力也很强。

在香港的时候，彭博不会说粤语，但他坚持开口讲。尽管每次讲粤语，都是同事的开心一刻。就这样，离开香港时，彭博的粤语已经和本地人没太大区别。

刚到欧洲时，彭博心想，粤语说不好，难道英语还不行吗？于是他自信地问英国下属：“How is my English？”结果对任何事都“excellent！”的英国人竟然回他——“not bad”。

这深深打击了他。

那之后他开始在手机里建分门别类的单词库，从花草、动物、情绪到各国食物的细分名词，一遍记不住就看三遍，三遍记不住就看七八遍。

陪客户吃饭时，彭博从不主动点酒，总把选酒的事交给对方。可时间一长，他担心客户看出自己手头并不宽裕，于是从波尔多左岸的各大名庄喝起，一个村庄一个村庄地试，从波尔多、勃艮第一直喝到意大利、西班牙、智利和澳大利亚。几年下来，连最挑剔的欧洲客户都会把酒单推回给他：“Vincent，你来挑酒，你可以出师了。”

其实，彭博这辈子敲开的最关键一扇门，是华为的大门。

1999年，他从哈工大市场营销专业毕业，听人说华为“这家公司面试非常难”，便果断投了简历，打算为之后的面试攒点经验。

没想到简历关就没过去。HR一看他是管理学院的学生，直接把他刷了下来。

他找到面试官说，“让我试一试，我就是想体验一下华为的面试到底有多难”。

也许正是这句话，让面试官看到了他后来反复显露的那种“潜质”。就这样，彭博一试便连过7轮面试。按他的说法，“没想到就这么偶然地加入了华为。”

“一开始进公司我给自己定的目标是至少做到10年以后我再考虑走，结果到第10年的时候，我压根没有考虑过这个问题。”

如今，这个问题有了答案。

彭博让位，何刚更进一步

从毕业做接待经理算起，到第27个年头，彭博离开了华为。

华为官网管理层页面和工商备案信息已经完成了一轮低调更替：彭博退出了董事会名单，

△何刚｜图源凤凰网科技

一进一出。接替27年华为老人彭博的何刚，华为工龄甚至更长。

何刚比彭博早一年进公司。他1998年从西安电子科技大学毕业入职，华为工龄28年。何刚和彭博，都是伴随华为海外扩张与体系建设成长起来的一代管理者。

在进入大众视野之前，何刚做的是无线业务。他早期深耕无线研发与行销，先后主导无线产品研发、全球无线解决方案销售等核心工作。

2011年底，彭博刚刚拿下德国沃达丰，局面就在这时出现转折。余承东当时刚接手华为终端业务，他顶住争议做出决定：不再做出货量庞大的运营商定制贴牌机，改走自主品牌中高端路线。

也是从这时起，何刚被拉到了余承东身边。

他成了余承东在“消费者业务”上决胜千里之外的幕后功臣。

此后十余年，何刚从手机产品线总裁开始爬坡，把控

很长一段时间里，两人形成了明确的台前幕后分工。余承东在发布会开场定调大战略、吸引舆论火力，何刚则把这些激进的战略目标拆解下来，一点点分到日常里去。

2024年，余承东由终端BG CEO转任终端BG董事长，更多精力投向鸿蒙智行与车业务等新兴战场；何刚接任终端BG CEO，来到华为22级。

而现如今，何刚接替彭博，跟余承东一样有了华为最高决策机构的席位。

他完全站到了聚光灯中央。