迪拜资本转向AI：中国企业出海，光有国内排名不够

在迪拜投资人眼里，中国企业如今已是另一副模样。

过去，电商、支付和即时配送是他们观察中国科技公司最顺手的窗口。现在，话题往更深处走了：机器人能不能进产业现场，人工智能能不能帮企业提效，中国制造攒下的技术和经验，能不能帮当地把供应链重新组织起来。Wamda集团执行董事长法迪·甘杜尔（Fadi Ghandour）在和出海参考交流时说，他注意到当地创投生态正从消费互联网打底，一点点向硬科技和人工智能延伸。Global Ventures创始人兼管理合伙人Noor Sweid也提到，供应链、实体人工智能、制造业和材料科学，以及这些技术怎么解决企业实际问题，是她正在盯的方向。

迪拜的钱，正在找以AI产业为主的新去处。

MAGNiTT的数据显示，企业层面，2026年上半年阿联酋初创企业拿到8.95亿美元融资，同比增长53%，占中东和北非地区融资额的66%。投资层面，按Wamda投资数据，本土单笔投资从10万美元到5000万美元不等；行业整体平均每年投资规模约25-30亿美元，而且还在往上走。

摆在中国科技企业面前的，不是一张等着领的支票，而是一套正在变的投资判断：当地缺什么，中国企业能给什么，这种供需能不能长成一门持续赚钱的生意。

01从争夺消费者，到寻找产业里的AI

甘杜尔讲，物流、即时配送、电商和支付，是一批中国科技企业切入当地市场的重要口子。美团旗下的Keeta，就是他反复提起的例子。这些业务让当地市场直接看见了中国企业的组织效率——怎么把商家和消费者连起来，怎么调度配送网络，怎么在竞争里快速调整产品。眼下，投资人想把这种能力带进更多行业。

“相比消费级AI，我们的重心更多放在产业AI方向，投资重点偏向企业服务和工业场景。”Noor Sweid在日前举办的迪拜商业论坛交流中这样表示。她是总部位于阿联酋的国际风险投资机构Global Ventures的创始人兼管理合伙人。

该机构重点投的是用技术创新解决实际市场需求的成长型企业，覆盖金融科技、医疗科技、教育科技、农业科技及企业级SaaS等领域，并帮助被投企业向海外拓展。不过，Noor Sweid没把AI单看成一条热门赛道。在她那里，供应链的变化才是判断技术机会的重要起点。按她的介绍，Global Ventures早在2023年就围绕供应链重构做研究和投资，关注范围延伸到实体人工智能、制造业及材料科学。中国在这些领域的技术进展，她觉得值得持续跟踪。

2026年2月，工业科技企业Immensa宣布获得Global Ventures、迪拜未来区基金及现有投资者的新一轮资金支持。

这说明迪拜投资机构已经不只看企业某项技术领先，同样看技术能不能和制造、供应、交付能力结合，最终走进生产流程。比起一个宽泛的“AI赋能”故事，少停多少机、少压多少库存，更接近商业决策系统。

需求端也有声音。迪拜经济和旅游部旗下迪拜经济发展公司首席执行官哈迪·巴德里在和出海参考交流时表示，阿联酋航空、迪拜环球港务集团等本土大型企业愿意和科技、人工智能企业合作，提高生产效率。中国在人工智能落地应用上积累的经验，他尤其看重。

消费互联网不一样，消费业务靠用户增长就能展示吸引力，AI技术却要经过测试、采购、交付与维护这些环节。投资维度也就从一个可以迅速扩张的平台，进一步拉长为能在复杂业务中兑现效果的落地产品。对中国企业来说，真正的机会和难度都在这儿：国内已经验证过的技术和产品，该怎么进到迪拜的企业体系和流程里，又该怎么改。

02国内排名，不能替代海外市场的验证

什么样的中国企业更容易拿到投资？甘杜尔在交流中纠正了两个判断。一是当地只欢迎重资产、实体经营，不看软件企业；二是投资人只挑中国各赛道排名前三的公司。

他的回答是，当地软件领域的投资机会大量存在，行业排名也不是必要条件。“作为投资人，我并不在意你是不是行业前三。核心是你的产品能真正适配目标市场。”

这话划出一条重要边界：中国市场的成绩能帮企业换来注意，却替代不了海外市场的验证。

在甘杜尔看来，创业者得懂技术，有推动产品扩张的意愿，还能针对新市场的具体情况作出调整。所谓适配，不只是换种语言、多加一个海外销售渠道，而是产品进了当地之后，还对不对得上真实需求。

Noor Sweid的看法差不多。她觉得，不管面向消费者还是企业客户，中国公司都擅长快速迭代，能迅速推出新版本、探索新模式。可这种能力的价值，取决于企业愿不愿意照着海外客户的反馈重新调整。复制得快和适应得快，是两回事。她直言，海外企业最常见的错误，就是假定新市场和本国市场一样，把原来的模式直接搬过去。

产品之外，投资人还在看另一件事：企业下一轮增长打算从哪儿起步。

Global Ventures找的是两类公司：一类在本地区扎根、向全球扩张，另一类从海外进来、在本地区开拓新市场。Noor Sweid说得很直接，企业最初诞生在哪儿不是她最在意的，她更看重企业从哪里继续做大。理由很实际——投完钱她希望参与企业发展、帮创始人拓展业务，地理上离得近，这些事才好开展。

按这个逻辑，迪拜就不只是融资的地方了。企业有没有在当地安排能理解客户、能推动业务的人，投资人与经营团队能不能长期协作，这些比一个注册地址更有分量。

另一头，中国企业熟悉的投资人，也可能成为海外融资的一环。

甘杜尔拿机器人企业举例：中国机器人公司数量很多，投资机构不可能每家都熟，所以希望跟已经投过这些公司的中国机构聊。中国投资人更清楚企业的技术背景、竞争位置和原有市场，能帮当地投资人形成判断。

投资热情说到底还要回到收益上。Noor Sweid谈投资组合时讲，他们会围绕单笔投资怎么实现十倍回报来想问题，而不是一味押注极少数百倍项目。

产业合作和全球扩张，最后都要过商业结果这一关。对中国科技企业来说，有说服力的融资故事，来自国内积累与海外增长之间那条清晰的路径：换一个市场，企业的优势还能留下多少，又得补上什么。

03找不找本地伙伴，取决于缺少什么能力

拿到投资和做好当地生意，不是一回事。就算不融资，中国企业也得回答：哪些活自己干，哪些能力靠本地合作方补。

甘杜尔用比亚迪和Keeta讲了两种不同的走法。

比亚迪选的是跟本地经销商合作。2023年，比亚迪宣布与总部位于迪拜的Al-Futtaim集团建立合作关系，进入阿联酋市场。这家合作方既有汽车业务经验，也有客户服务网络，还布局了电动车售后体系。

甘杜尔认为，这种选择的价值在于复用当地已经成形的销售和服务能力。中国企业出产品和技术，本地伙伴把产品接进消费者熟悉的购买、维修和使用体系。

Keeta则被甘杜尔当作更偏向自己搭业务的例子。他的判断是，美团攒下的资金和运营能力，让它有条件选另一种进入方式。

不过自主经营也离不开本地关系。按甘杜尔的讲述，美团方面同样会向当地人士了解监管和市场情况。他给中国企业的建议是，先找熟悉当地的人聊聊，这种交流不一定非要拿到投资才做。

两条路径的差别，不在于谁更看重本土化，而在于企业缺的能力不一样。前者要看清合作伙伴手里到底有什么资源，后者必须算清楚独立建设要花多少时间、多少人，以及试错成本。

Noor Sweid还提了一个更靠前的区分：企业来迪拜，究竟准备做哪个市场？

把迪拜当基地、向其他国家拓展，关键是怎么用这里的跨境连接能力；目标是直接服务阿联酋消费者，那就得深入理解本土需求。前者不能因为设了总部，就默认周边市场已经到手；后者也不能因为当地国际化程度高，就把本土化的活省掉。

这个区分对AI企业一样成立。在迪拜设团队、找投资，只是经营的起点。要服务本地工业客户，企业就得进客户现场，弄懂既有系统、采购节奏和交付要求；要以此拓展其他国家，还得证明产品能在不同客户和市场之间复制。

不管是借本地伙伴还是自己搭团队，企业最后都绕不开交付。渠道能帮企业找到客户，但从拿到订单到完成履约，中间还有一整套环节要衔接。本地经营能力补没补上，往往就在这些环节露出来。

阿联酋航空SkyCargo货运部高级副总裁Badr Abbas对出海参考表示，中国企业容易低估的，恰恰是货物落地之后的环节。一票货在空中运输阶段可以完全准时，却可能因为单证、许可证或接收安排不完整，耽误最终交付。

Badr 看到，先进电子产品、半导体相关产品、服务器设备，还有电商和医疗保健领域的运输需求都在往上走。机会多了，履约的门槛也跟着抬高：高价值设备得保证安全，有些货物要控温，复杂项目还得让多个环节按点接上。技术和产品越复杂，交付就越不能只当成卖完货之后的收尾活儿。

外部环境一有变化，这个麻烦还会被放大。Badr 说，运输中断或者改道，可能多出运费、仓储、操作和单证方面的工作；运输时间拖长，企业也许得加大库存、调整包装。进场时算的成本和周期，要把这些变数留出空间。因此他给中国企业的建议是：早点把物流伙伴拉进来，跟伙伴把处理需求谈拢，把替代路线也规划好，这样一来，进入新市场时供应链就能跟企业的发展一起到位。

甘杜尔对地缘政治风险的回应，也带着这种经营层面的审慎。先接触市场，再决定进入的时间和方式，这是他给出的建议。

从消费互联网到产业AI，迪拜投资人寻找中国新标的，说到底是找技术能力与当地需求之间能成立的商业关系。对中国科技企业而言，出海迪拜不光是确认哪里有需求，更在于怎么把技术优势变成实实在在的商业收入。