27岁程序员掌舵思科重构：两人团队两年改写98%遗留代码
一个曾被埋没在组织架构第五层的年轻人，正在挑战大型科技公司最难啃的工程任务之一。
在市值几千亿美元、工程体系庞大的科技巨头里，大规模软件重构通常交给谁？按老规矩，人选多半是资深高级工程师、架构师，或者在企业系统上摸爬滚打几十年的技术负责人。
被埋没在思科的 27 岁前 CEO，突然拿到一项不可能完成的任务
但 Cisco 总裁兼首席产品官 Jeetu Patel 把这个机会给了一个 27 岁的年轻人。更出人意料的是，年轻人说自己只要两个人，就有望在 24 个月内重写 Cisco 98% 的遗留代码。
Jeetu Patel 没否掉这个想法，反而批给他近乎无限的 AI Token 预算。
Jeetu Patel 在接受《财富》采访时说：“我给了他无限量的 Token，因为他要重构代码。”他给这位年轻人的授权很干脆：放手去干。
年轻人名叫 Padmanabhan Krishnamurthy，熟悉他的人叫他 Paddy。
他并非刚出校门、毫无企业经营经验的新人。正相反，Paddy 办过一家 AI 初创公司，自己当 CEO。被 Cisco 收购之后，这位年轻创始人一度陷进大公司盘根错节的组织架构里。
按 Jeetu Patel 的说法，他当时在公司内部干的是一些没什么战略意义的活。转机来自一次办公室里的闲聊，这位曾经的创业者才重新有了施展空间。
10 月 30 日，《财富》记者 Orianna Rosa Royle 把这个故事写了出来。报道里，Jeetu Patel 除了讲这套大胆的代码重构计划，还抛出一个跟眼下科技行业招聘风向相反的看法：越来越多企业想靠 AI 少招初级员工，可真正该改的或许不是年轻人的能力，而是企业用年轻人的方式。
98% 这个重写比例听着夸张，但眼下它还只是目标，不是已经做完的成绩。
《财富》的报道提到，Paddy 给自己定了四周的初步验证期限，项目最终目标是在 24 个月内完成大规模重构。已完成的代码比例、系统范围、技术方案、测试结果，Cisco 目前都还没公布。
这场实验真正值得看的，不只是两个人能不能干完过去要庞大团队才干的活，还在于 AI Coding 正怎么冲击大型企业的软件工程组织方式。
Paddy 进了思科以后，两种组织环境的落差很快在他身上显出来。
在创业公司，他是 CEO，产品和工程方向自己能拍板。到了 Cisco，他并没有马上拿到跟创业经历相称的职责。
Jeetu Patel 对《财富》说，Paddy 当时被埋在组织里，做着不重要的活。局面改变，是在 Jeetu Patel 去了趟 Cisco 旧金山办公室之后。
两人聊着聊着，Paddy 提了个相当激进的想法：用 AI，只靠两个人的小团队，把 Cisco 的遗留代码重写一遍。
对任何一家大型科技企业来说，这提议都不好接。遗留代码不光有历史上写下的软件，还可能牵扯长期攒下的业务逻辑、系统依赖、接口协议和兼容性要求。代码背后，往往连着一大批实际用户和正在跑的业务。
所以大规模重构从来不是拿新代码替掉旧代码那么简单，何况 Paddy 设想的团队只有两个人。
Jeetu Patel 坦言，团队里最积极拥抱 AI 的成员，也没提过这么大胆的设想。
但他还是决定给这个年轻人一次机会。
Paddy 给自己划了四周验证期，最终想在两年内完成 98% 的遗留代码重写。Jeetu Patel 给他的资源支持，不受常规 Token 配额限制。
大厂反思：最有创造力的年轻人，为啥只能干杂活？
Jeetu Patel 的做法引来关注，还有一个原因：这事发生在年轻科技从业者就业压力越来越大的时候。
《财富》在报道开头提到，一项面向雇主的调查显示，约 40% 的管理者打算减少应届毕业生招聘，原因之一就是 AI 能更低成本地完成部分初级工作。
Jeetu Patel 不认同这种少招年轻人的风向。他的反问是：企业若不再吸纳职业起步阶段的人，又让现有团队一直按老一套做事，新想法打哪儿来？那些固化的做事方式，谁来挑？
他并不觉得资深员工缺创新力，相反，长期攒下的行业经验他是认的。可他同样看到，没经验的人有时会问出老员工想不到的问题。成熟组织里，经验带来能力，也容易带来对既定规则的默认接受。
比如一家企业习惯了用大团队、长周期去改历史系统，资深工程师第一反应往往是系统依赖、风险、资源怎么协调；而一个刚从创业公司进大厂的年轻人，可能张口就问：为什么不能交给两个开发者和 AI？
这种不被既有流程捆住的思路，正是 Jeetu Patel 想看到的。他甚至觉得，组织内部得有一点紧张关系。
“Tension is good.”Jeetu Patel 对《财富》表示。
他理解的真正有价值的摩擦，发生在观点和方法之间，而不是人和人之间。只有让不同背景的成员互相挑战，团队才有机会突破既有工作的边界。他希望员工敢定看上去不合理的目标，去找传统方法之外的路子。
他跟《财富》说，自己把实习生当作“反向导师”，让这些年轻人帮资深员工接触新技术和新思路。他还会主动跑到大学里找人。
最近的一次，发生在 Stanford。
当时 Jeetu Patel 面对一群十七八岁的奖学金学生做分享。活动结束后，不少学生排队向他提问，一位名叫 Baya 的女生没有马上凑上去。她站在旁边，认真听别人问什么，等所有人都交流完了，才开口问自己的问题。Jeetu Patel 还是注意到了她。
但他没有直接给一份工作，而是提了个要长期坚持的要求：每个月给他发一封邮件，讲讲自己最近学了哪些 AI 知识。
在 Jeetu Patel 看来，一次出彩的交流证明不了一个人的能力。他更想知道，年轻人能不能持续学下去、能不能兑现承诺。Baya 做到了。
每个月的邮件她一封没落下，后来还拿到了 Cisco 的实习机会。
据 Jeetu Patel 介绍，Baya 在实习期间重新设计了某项工作，这项此前连经验丰富的员工都没能解决好。
其实 Jeetu Patel 对招实习生的态度很明确：他不希望年轻人进公司只做数据录入和琐碎活儿，而是要他们给原有团队带来不一样的思考方式。如今，他已经想正式招 Baya 了。
从 Paddy 到 Baya，Jeetu Patel 推的其实是同一件事：与其让年轻人先花几年适应大公司的做事方式，不如让他们从进公司第一天起就参与改变这些方式。这跟传统的软件工程人才培养路径差别明显。
过去，初级工程师通常从修简单 Bug、开发小功能、测试或维护做起，慢慢熟悉业务和系统，再拿到重要项目的决策权。可随着 Coding Agent 接手越来越多基础编程任务，原来的晋升和培养方式也碰到了新问题：大量初级工作都能由 AI 完成的话，年轻工程师到底靠什么积累经验？
所以，年轻工程师在企业里的培养路径，也是时候重新想一想了。
采访最后，Jeetu Patel 谈了自己带团队的方法。他没把年轻人和资深员工摆在对立面，而是试着把不同背景的人放进同一个组织。
按他的介绍，团队大致分三类。
约三分之一是经验丰富、熟悉 Cisco 内部运作的管理与运营人才，他们了解大型企业的系统、流程和业务需求。
另外三分之一有外部市场视角，能做系统性思考，可以从企业外部观察行业变化，给内部决策带来不一样的判断。
最后三分之一是带着创业精神的创始人、CEO 和工程师，他们懂 AI 技术，能按创业者的方式推进工作。
Jeetu Patel 认为，这三类人各干各的，力量都远不如相互合作。
传统大公司有成熟的工程体系、行业经验和业务资源，却也容易形成固定的决策流程。创业者擅长快速试错、重新定义问题，但可能对大型复杂系统理解不够。AI 原住民玩新工具更顺手，却不一定懂生产系统长期运行中的各种风险。把这三种能力合到一起，企业或许能在保持稳定的同时，把技术探索和交付的效率提上来。
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