前腾讯制作人于森垚：立项定生死，12个问题要先想清楚

最近，官宣定档、马上要上线的大制作又多了一批。说到原因，大家心里都明白：这是几年前立项潮留下的余波。

回头看那几年，各家公司立的项目数量远不止眼下这几款，还有不少在保密阶段就悄无声息地没了。能一路走到今天的项目，已经算是其中的佼佼者。

现在行业里普遍都在反思，很多项目在立项那一刻生死就定了。可教训该怎么吸取，依然是大家公认的难题。

于森垚有超过20年从业经验，在腾讯等多家大厂待过。最近他分享了自己的经验，内容发表在B站UP主「但丁186」的播客《【火材】立项定生死--游戏项目立项前，先问 12 个问题--Pillar · 预算 · 管线 · 人才 · 风险》中。

在大厂，于森垚经历过三次立项；自己创业，也立过五六个项目。这次分享里，他把立项拆成 12 个必须在下注前想明白的问题，从项目支柱、预算边界、技术与内容难点，一直讲到团队管线、手里的牌、发行策略，最后落到风险控制。

讲述过程中，他分享了不少自己亲历或者亲眼看到的案例。这些经验，大厂项目用得上，创业团队也用得上。

以下是整理过的播客内容，为方便阅读，改成了自述形式：

我一直按七分保守、三分创新的比例来。不管在大厂立项还是自己创业立项，逻辑都差不多。保守的七分，主要是自己想做的、擅长的；三分创新，是为了在发行上找到一个比较好的立足点，把成本有效降下来。

当然，大厂立项常常是「命题作文」。不过这些命题作文只给一个大方向：公司说要做吃鸡、做搜打撤、做射击，或者跟谁战略合作拿了个IP过来，要求做IP项目。公司一般不会把题目限死，只给一些条件，让制作人回去自己想方案。

所以命题作文交到制作人手上，你依然有思考空间：公司会配什么资源、资源有多少、怎么用，怎么把公司的优势和自己团队的优势发挥出来，打出市场空间和市场机会。七分保守、三分创新，在命题作文里一样适用。

比例拿捏好了，接下来就该定Pillar（项目支柱）。

立项一定要有Pillar。这个Pillar不能只是自己心里有数，还要向初期的核心团队公布，让团队找准方向；后面一系列逻辑、成本评估、组建团队，同样要基于这个Pillar来考虑。

Pillar本身无所谓对错，哪怕它真是老板拍脑袋拍出来的。对错只产生在后面：怎么利用资源、怎么实现、怎么梳理Pillar往后的整个项目逻辑。真正的大错特错是没Pillar，这种项目做下去基本都是灾难。

打个比方，假设立项时的Pillar是为了抢一个市场机会的时间窗口，哪怕公司后来复盘觉得没抢到、甚至那个机会压根不存在，那也是马后炮；回到立项那一刻，这个Pillar本身谈不上错。

现在不少项目我也见过，做了一半回过头去改Pillar。改不是不行，可Pillar牵涉的东西太多了。能万能适配的人和团队哪有那么多，很多地方得推倒重来。这笔成本先算清楚，愿意承担，那改当然没问题。

可实际做项目，碰上的多半不是什么「Pillar对不对」的高阶问题，而是大量低阶问题——也就是刚才说的，压根没有Pillar，或者Pillar含糊得很。所以我还是想再说一次：立项必须有Pillar。

系统框架、战斗框架、商业化方案这几样，最好在立项一开始就敲定。预算才好定，项目的开发边界、能做到什么程度，也才好划。

但这件事，现在有些项目依然做不到。

行内一般把战斗放在早期敲定，系统和商业化方案往往往后拖。不过也有反着来的：上海某大厂一个知名项目做了 6 年，系统框架到倒数一年半才定，商业化方案拖到末一年才落。结果整个项目的成本和开发边界都失了控。这种情况很糟，可眼下行业里并不少见。

照理说，大厂有资深的人、预算也足、审核体系该是健全的，不该走到这一步。所以我这里放一句暴论：现在整个行业的审核机制都不健全。

国外也一样崩。我在两个大厂待过，创业时又和两个大厂合作，等于跟四家大厂有过深入交流，看下来审核机制都是崩的。

老一套流程大家都熟：CE、Focus Group，国内外还有 CE 封闭测试、不付费测试、有限付费测试、大量付费测试；再往前推，CE 之前有 Alpha 版本，更早还有立项评审和 mock up 审核。问题是这套东西如今有两个毛病。头一个，它已经反映不出眼下项目和玩家的复杂度，很难照出真实情况。

我在某大厂见过一位一号位-2 的人物，头回见面就很自豪地说，自己从国外引进了全套高端设备，眼动捕捉仪、心理测谎仪之类，拿来做前期 CE 测试。钱是舍得花的，可这套知识和理论体系已经完全过时了。

第二个毛病是这套东西太老，早被人玩透了，作弊手段太多。我亲眼见过大厂同事在 CE 时用很高明的话术，玩家毫不知情就被做了心理暗示、被诱导，问题和疑虑消弭于无形；我自己也有一套应付早期测试、把流程做得好看的方法论。项目做久了，谁都有点这类小花招。

这套审核机制本来只是过时，现在被大家玩到彻底失效，自然越来越不受重视，最后整个崩掉。所以我看不少团队压根没有「把玩家行为留档和分析」的概念；还听说有些大厂连立项初期把设计方案仔细盘一遍都做不到，有一家以前做过，后来那套审核机制也被老板拆了。

什么才是跟得上时代的审核机制，大家都在摸索。但我想强调的是：不管怎样，审核这件事必须重视。

这些问题背后，其实都卡在人才培养没有完整链路上。人从哪来？只能拼概率。老团队或许还好，对新团队就是一块得啃的硬骨头。

这些点必须在项目边界的盘点里弄清楚，不能立项时对这么大的雷一无所知。也有人会说，识别技术难点本身就是门槛：立项的人未必做过那么多类型的项目，不了解技术栈和选型，成本也判断不了。

但这件事不必全靠经验，有一条逻辑链可以走。先用过去的技术积累和认知，推新项目能不能做成；推不出来的部分，靠什么技术来实现，如今资料都查得到，我认为这属于「已知的未知」，同样能变成「已知的已知」。接着调研这个难点到底有多难、当下团队能不能处理、是确定能处理还是需要研究成本。这些全变成已知之后，成本边界和风险边界就都估得出来，而调研本身花的成本并不高。

国内研发人员容易忽视的另一个难点是内容创作，可如今内容型项目越来越多。

内容创作这块，我把它分成两类来看。一类是原创IP，做这类项目，得先把内容风格和文案设计的难度摸清楚。

之前我手上有个二次元项目，文案主创特别想写组织化的设定——某某公司、某某军事集团、某某雇佣兵集团，光听名字就觉得挺酷。可这种描写背后，必然牵扯大量社会化的沟通，信息输入输出也更复杂。国内不少二次元文案同学社会阅历有限，很难拿捏一个组织跟社会之间怎么输出信息、怎么往来交互。当时我就判定这是个雷，方案直接掐住，不让写。

另一类是商业化IP，要琢磨的是改编难度和用户画像。有些IP的用户画像很刁、要求特别高，以现有的开发力，能不能交出让他们满意的改编作品？能不能顺顺利利把这批用户导进来？他们经济状况如何，更乐意为什么掏钱，商业化该做成什么样子？这些在内容创作环节都得仔细想。

举个例子，某知名科幻作品IP特别热，不少公司花高价去争游戏改编授权，但大家都知道，到今天也没有任何一个商业化成功、甚至成功上市的作品，原因就是改编难度太高，很难适配现有的很多游戏玩法。

跟IP原作方合作，我也有一些经验可以分享：有时候对方确实是好心，给项目开发提了不少意见，但得清楚，绝大部分建议出自没有项目开发经验的人之口。对方希望给读者呈现一个更理想的游戏表现方式，这份心意我尊重也理解，可这些不是想做就能做到，游戏开发也不会自然而然往那个方向走，还是需要双方多沟通、多理解。

设计框架、技术难点、内容创作难点挨个捋完，整个团队的框架就能理出来了：一共要多少人、大概什么工种、管线用什么组织形式。

第三点，我觉得现在很多团队都忽视了：立项之初就该结合项目特征，想清楚整条管线走什么流程、怎么搭建。这世上不存在两条一模一样的管线。管线一定是基于项目本身的特征和团队的人才状况具体设计出来的，照搬复制、拿来即用是不行的。

很少有光杆制作人直接去立项，项目初期通常已经有几个核心人员，主策、主程、主美，那就得基于这些核心成员和项目特征来考虑管线怎么搭，流程什么样、谁上谁下、谁向谁汇报、谁向谁输出。

AI现在也要一起盘进去。行业AI化很热，常见用法是生成美术素材、让AI帮程序写代码，再深一点，建公共知识库、建AI debug纠错机制。不管哪一种，AI在研发阶段已经越来越不可忽视，团队有必要在立项之初想清楚它到底参与管线里的哪些流程，以及谁来审核AI。

说白了，眼下不少项目，大厂中厂都一样，压根没把管线当回事。现代工业流水线有质量标准、工序标准，也能整体溯源：福特的车下线以后哪个部位出毛病，顺着工序就能查到具体点位。游戏行业虽然也挂着「线」这个字，真要做到这种溯源却很难。

所以立项时有必要把整条管线盘清楚，团队多少人、什么工种、管线怎么组织，再加上AI怎么用。这四点都清楚之后，后续向公司申请预算才能更清晰。

反例不是没有。某大厂项目立项通过后要报预算，制作人开口就是 8 亿，材料没有，分析也没有。这数字兴许是凭过去的经验，兴许只是看到同行某个项目花了8亿，自己也就照着要8亿。老板当场就拍回去了。这类事现实里并不少见。

如今不少项目嘴上说要抓品质，开发过程中却一路给自己找借口，说要迭代、说品质还能更好。这种事没有边界。可一个健康的项目，恰恰该有边界。

创业团队的路子反过来：先定预算，再谈项目。手里有多少钱得门儿清，其中多少划给研发，所有项目设计都严格在这个框子里做，另外还得留出30%的余量应急。

原因在于，创业团队的安全冗余通常很低。大公司讲人员备份，技术总监下面带组长，组长和总监互为备份。小公司奢侈不起，能给每个成员买份人身保险就算不错了。各种意外一来，创业团队的开发效率和进度就会被狠狠拖累。别的冗余难办，钱至少得多留一些。

我自己就碰上过测试前一天云服务炸掉的事。概率很低，可小团队一旦遇上就是大麻烦，想马上换一家服务商并不容易。所以钱多钱少都得留余量，预算只投70%，剩下30%拿来应付突发情况。

大公司走的是另一条路：先定方向，再谈预算。这个方向可能是战略层面的，也可能落在具体商业目标上，老板不可能先甩出8亿，让制作人自己去找方向。预算是团队报上去的，报得合理项目就能立，报得不合理，直接一脚踢出门外。

要是老板心情好，还会在原有预算上再加一笔，让你把品质往上提。这样做是为了宣发上更占优势、抢到更大的市场份额，也可能是出于压垮对手的战略考虑。

大公司有个明显长处——「血条特别长」，做项目自带发自内心的底气，容错空间很大，这些在小团队身上根本看不到。有这份心气、有大公司的担当，本来就正常；反倒是大公司如果怂得跟小公司一个样，那才叫不对劲。

最容易乱套的，恐怕是腰部公司。这得看各家自己的体制，这里就不细说了。

讲到这里，立项的Pillar有了，项目框架有了，各个难点也盘过一遍，预算心里大概有数了。最后还差一步：再做一次资源整合。

我习惯把立项看成打牌开局。制作人得在项目起步时，把自己手里究竟攥着什么牌一张张数清楚。每个第一次带项目的制作人，我都会把这话强调一遍。

理牌先从团队理起。立项时通常已经有主程、主策、主美几个骨干，另外还得有个PM；或者制作人自己就具备PM的能力和经验，能把成本估准，不至于拍脑袋报个数、最后实际开销和预估差出一大截。项目正常能接受20%以内的误差，超过20%，就说明立项之初评估没做好。

有人会说，大多数PM恐怕干不了这些。可问题是，不了解各模块的工作特性，PM以后怎么排期、怎么排管线？PM不能只当催单机器——现在催单这活儿交给AI，比PM还准。能把工期和人力消耗估出来，预算才谈得上估得准。

接着是扩团队，缺什么就去人才市场招什么。但动手之前，一定要配合HR做人才市场调研。大厂里常有一种盲目自信：「还能有我招不来的人？」可真正起决定作用的不是厂牌多大，而是这个行业里到底有多少人才密度可供。

人才难找，是一阵一阵的：十几年前难找的是Unity程序员，后来轮到TA，再往后是3C策划，二次元最火那阵子是二次元画师。所以立项时先看自己手上有什么牌，缺什么再去抓，但一定要想明白：这副牌里你想抓的那张，市面上到底有多少张、抓不抓得到。抓不到，整个项目可能就栽在这上面。

拿两个例子来说。我此前跟的那个二次元项目，制作人希望画出一种很有辨识度的画风。国内能画这种画的人屈指可数，并且都在马路对面那家公司，只好直接找上门挖人。后来拉了不少人来试，还是试不出来——让招进来的美术在公司里从头学，再把游戏做出来，基本不现实。

另一个例子出自我朋友。他当时在一家大厂，工作室老板有天突然拍脑袋，说项目要改成某某题材、某某画风。我当时就劝他准备活水或者跳槽。为什么？国内画这个风格的人只有两个，国外还有一位，既联系不上，也没本事请过来。果不其然，项目一年之后就被砍了。

把团队画风整体培养出来的成功案例，整个行业我只听说过一次，是阿里的《三国志幻想大陆》。他们去学日本CY的画风，招了一批人在公司里集体培训、琢磨摸索了半年，才把整个团队的画风养成那个样子。这种事成功率太低，我不建议照着学。

如果缺的人恰好卡在项目的Pillar上，我的建议就是改Pillar，或者干脆放弃、重新想方案。别把项目生死押在一次市场抓牌上，风险太高。

项目还有几张隐形的牌，就是跟老板或投资人的关系。

做研发有门学问，我管它叫「研发政治经济学」，每个制作人都绕不开。

头一条是跟老板的关系，这决定了要留多少预算用于向老板汇报。汇报本身就会额外产生成本，打版本、做材料，都是钱。

我在大厂见过制作人跟老板关系不好的情况。老板要求项目每周汇报一次，结果团队虽然已经996，一周真正用于开发的只有4天，另外2天专门整理材料做汇报，等于1/3的时间成本赔了进去。所以做预算时一定把这部分算进去，别指望压榨一下手下人就能糊弄出来。

团队的士气是手上的消耗品，像赛车游戏里的氮气，一共就那么多，什么时候用要想清楚。无节制地压榨团队，士气烧光之后，你就得开始额外烧钱，一直烧到预算扛不住、老板对制作人失去信心为止。

初次带项目的人还得考虑老板当前的政治状态，这决定要花多少预算做曝光。一次好的曝光、市场反馈好，会明显增加老板的底气、地位和政治筹码。在中厂甚至大厂，光这一年里就有不少正反案例。

老板状态好，可以慢慢做，把预算省下来，等完成度足够高再憋个大的；状态不够好，就得替他去争取，比如提前做个PV。

面向PV开发在眼下是常见的生存策略，我觉得没什么可指摘的。但前期不打基建、只面向PV开发，必然产生很多临时性的东西，将来都要折返，而这些全是预算。靠曝光帮老板争取面子、换来加预算也可以，但加多少心里得有数。

PV一般有两种做法：一种是实机加演示内容，另一种是纯世界观和背景介绍。

眼下这两类PV在市场上的报价相差不大，基本都落在300万到500万这个区间。纯世界观展示的那类，成本仍然偏高，制作周期最少也要9个月。至于前一类，到2026年已经不怎么吃香了，PV里要是不见实机画面，玩家通常就要开骂，除非世界观概念格外出彩、自己也有足够底气。

前者花的时间大约6个月就够，前提是项目手里得有充足的素材，开发完成度不能低于30%。我还碰到过项目本身压根不存在、把物料需求一股脑丢给PV制作方、让对方凭空攒一条PV的情况。这么干出来的东西效果自然差得远，老板脸上也难看。

PV的账不只在制作费上，宣发推广同样要花钱。B站和抖音推PV都不是白推的，一个常规项目的PV想拿到至少六百万以上播放量，在B站投的推广费起步就是120万。这笔钱在立项之初就得算进去，能让制作人临时批下100多万推广预算、还顺顺利利走完流程的公司，其实很少。

当然还有种情形：老板和制作人由同一个人担任。我的建议是尽量别把这两个身份压在一起，两个位置的压力和事务叠在一块，执行动作会跟着走形，得心理素质和意志力都极强才扛得住。最好是找个合伙人分一分，一人当老板，一人做制作人。

要是条件不允许、两个职责都得自己扛，那就把前面这些步骤理清楚，做成一条高度机械化的执行路径，执行中碰到的意外和困难都记下来，在能接受的范围内选弥补还是变道，别掺太多杂念。

接下来是与投资人的关系。投资人可以分成财务投资和战略投资两类。

财务投资好处理一些，主要是花大量时间做财务汇报和财务规划，让投资人听明白项目当下的财务状况和未来的财务预估，而且往往按阶段来。听着费精力，但有专业财务人员搭把手，都不算难事。

麻烦的是战略投资。和他们处关系的思路跟对老板差不多——你得想好留多少预算做曝光。曝光之后的市场反馈会决定投资人的态度，也决定后续能不能追加投资。战略投资很少一次投到位，少数明星制作人除外。市场反馈好的话，追加就好谈。

把手牌摊开整理，大致就是团队、老板关系、投资人这几块。手牌理清楚了，知己知彼，打起来才有底。

发行模式通常有两种：买量和宣发。前两年宣发更主流，这两年买量又冒了头。制作人立项的时候就得定下项目走哪条路。

走买量的话，得想清楚项目哪里出彩、哪里能给买量提供素材。研发团队就要设法给发行留亮点，跟发行讲明白亮点在哪儿、是什么，再一起把未来买量发行怎么打定下来。

走宣发则相对简单，宣发拼的就是硬砸品质：往品质里砸多少预算、这个品质要能压过谁，事先都得心里有数，还要跟发行团队交代清楚。过去大厂里不少所谓的「原神killer」，走的就是宣发这条路。

那游戏为什么非得追高品质？对项目负责当然算一方面，但我觉得最关键的，是发行能借这个点发力，把宣发预算压下来、把发行成本省出来。

麻烦的地方也在这儿：研发留给发行的亮点，往往很难跟发行同学讲明白；而发行同学更熟数据、各种表格，游戏里的游玩体验或者概念创新，他们很难get到。

我过去的做法是先找一个能听懂自己的发行人，再让对方当翻译、当桥梁，去跟整个发行部门沟通。这里也提醒一下跟发行打交道少的新晋制作人，这会是个不小、也让人头疼的问题，得认真想办法解决。

除非创意强到无敌，真找到一个能通杀的全新品类，市场空隙特别大，那买量宣发可以一起上；否则就得提前想清楚占哪一头，项目开发方向也提前朝那头拐。

这些事所有团队都得考虑，哪怕是做独立游戏上Steam的小团队，一样要跟发行商打交道。

小团队确实有自己的难处，预算资源、团队人力乃至团队能力可能都差一口气。这没什么好羞耻的。烂牌不一定输，帕鲁就是个例子。

这些都盘算完了，游戏是不是就万无一失？也不是。游戏这行有一点很奇特：一般工程里图纸全清楚、参数全搞明白，做出来的工程肯定是对的；可游戏纸面上都OK的东西，实际玩起来可能就不好玩。制作人对这种风险得保持警惕。

帕鲁这个例子还能接着说。当时国内大厂一窝蜂往里冲，可帕鲁这项目特殊在哪，大厂做它又卡在哪，都没琢磨明白。我了解到的情况是，光是大厂立的同类项目就有接近10个，如今一个不剩全砍了。

跟风帕鲁立项有两个大坑。一个是觉得「说来说去不就是个大世界，大世界成本怎么可能低」。当时很多大厂看到帕鲁，觉得用5000万人民币就能换来非常丰厚的商业回报，也想试一试，可大厂做开放世界成本怎么可能低，这就是个陷阱。

其二是帕鲁这种带强烈SOC要素的项目，endgame边界非常清晰。大厂肯定不可能做个单机，那么一个长期服务型项目怎么处理这个边界，后续版本和内容规划怎么做？成本问题还能说自己财大气粗，这个问题是真解决不了。

再看第三人称动作搜打撤。第一人称那类跑出过不少成功产品，韩国的Dark and Darker就是其中之一，我玩了挺长时间，确实上头，于是很容易顺理成章地认为换成第三人称照样行。我起初也持这个判断：第三人称把第一人称的门槛降下来了，还方便卖皮肤、卖外观，做荣耀付费那一套。

后来有朋友真找我做立项方案设计，写着写着我发现不对劲了。动作系统、第三人称信息交互、搜打撤本身的机制，这三样凑到一块儿，冲突非常大。当时我汗都下来了——当年跟大伙说这个方向好，轮到自己写，根本推不下去。

我知道当时上海有两个项目组也在做这个方向，里头都有我的朋友，就把两个人约出来吃饭。一个做了一年多，另一个快两年、马上要上。我问他们这问题怎么解的，两家都回我：没解决，就等死。这就是项目规划出来纸面上看着没问题、制作人也没意识到风险，然后强行上线或者强行开发。

除了这类坑，还有些是技术上的坑——自己全搞定了，却受了外部影响。这种亏我吃过一次：

国外有款引擎刚出来那阵子确实猛，我一看眼睛就亮了，领着整个团队一头扎进去，眼看做得差不多了，引擎那边却掉了链子。它得靠一个网页插件，可国内连下载用的 CDN 都没有，我让他们赶紧搭一个，一路催，催到项目第二天就要测试了，才临时弄了个 CDN 出来。本来该我测项目，最后变成我替引擎方测 CDN 下载速度……所以哪怕估不准，也得绷着根弦，风险排查测试要尽早做。

我的结论就一句：立项没有万无一失这回事。前面流程理得再清楚，警惕心也不能放下——风险要预估、要早测，尤其是 Pillar 的关键节点、项目核心所在的地方，必须提前验证，看这东西到底站不站得住。

别人项目成了，绝不等于你也能照着立项，除非制作人自己就是那个项目的一号位，里里外外门儿清，还能判断市场还剩多少空间；要么那个项目的老板跟你交情够铁，愿意跟你说实话。世上没有两个项目成功的原因一模一样，每个项目的成功都是各种因素凑成的，失败的项目倒往往是一个模子。

13年前有个在手机上爆火的项目，还没上线，就有发行商偷偷把它的 demo 塞给我，让我复刻。我赶了又赶，对方上线才一个半月，我的复刻版也上了，结果人家成了「别人家的孩子」，我天天被发行商拿着数据打脸，研究也做了、分析也做了，什么招都试过，就是不行。

好多年后，我通过特殊路子拿到了那个对标项目的原始数据，一看，人家的留存、付费率、ARPU 值、LTV 各项跟自己的一模一样，毛病出在别处，跟项目本身没关系。所以别看见别人成功就盲目立项：人家到底为什么成，外人根本不清楚；项目会怎么死，倒是大家有可能摸得着。

还是那句话，成功路径完全相同的两个项目不存在，世界上也没有两个一模一样的开发团队，光开发工具就谈不上一样，现在多数团队多多少少都会定制些自己的工具链。这些东西都不一样，拿现代工业的工业化概念去套游戏很难套得上，它顶多算工程化。

「工业化」这个词听着很资本主义，仿佛只要有更多资本砸下去，就有更高产能、更高市场占有率、更多利润回报。

可游戏实际上是个特别庞大、特别复杂的工程问题，既有工程那一面，也有创作那一面。工程是纯理性，创作里头则该多放些感性。

我觉得如今行业里创作的感性太少，这些年打压创意、打压感性有点打压过头了。

感性是能被工程理性、工具理性管住的，别一听感性就发怵。反过来，工具理性也能靠感性来滋养，这两样不该是死对头。

一头，我们要更科学的工程，让开发效率更高、也更把人当回事；另一头，我们也得找玩家试玩，把反馈收回来，在各种反馈和评价里把自己改得更好。