科技重塑消费链路，信任为何成最贵资产？

从研发、制造到营销、交易，技术已经渗进消费品的整条链路，每个环节都在被重新计算。可落到最后的消费决策，起作用的往往还是数字背后那一个个具体的人。真正的聆听与理解，以及由此换来的消费者信任，或许已经成了消费领域里最金贵的部分。2026年《财富》中国500强论坛上，中国燃气控股有限公司执行董事兼副总裁刘畅、白兔控股创始人兼董事长王傲延、红熊AI 创始人兼首席执行官温德亮三位消费行业嘉宾到场，聊了各自细分赛道里以人工智能（AI）为代表的科技带来了怎样的新旧更迭，以及他们所在的公司怎么应时而变。

从左至右依次为：《财富》中国上海执行主编王昉、红熊AI 创始人兼首席执行官温德亮、中国燃气控股有限公司执行董事兼副总裁刘畅，以及白兔控股创始人兼董事长王傲延 《财富》：红熊AI是把AI记忆技术当成公司增长抓手的。为什么非得让AI记性更好？它又会怎样改变消费？ 温德亮：我们最早做的是客服场景。那里有个痛点：第一天打完电话，第二天再联系，还是得重复问你是谁、什么事、怎么办。用模型和Agent方式对客服做底层重构时，我们发现了这件事——大模型同样缺一个记忆层。于是就在这块发力，想让AI拥有跟人一样的记忆能力，把现在所有软件类产品重新做了一遍，包括人使用软件的习惯和经验、沉淀下来的知识库、开会的会议纪要，这些记忆放进Agent里就能做到高度拟人化，相应服务也就出来了。消费端比较大的一个场景是周期性复购品，技术可以在周期结束时提醒客户二期复购；或者买了A产品，能关联上跟它匹配的套餐。比如移动运营商那边，有话费资费匹配套餐流量包，AI记忆相关的技术能根据上个月、上个季度的使用习惯，推测下一阶段该用什么产品，给出完整的记忆方案。这就形成了底层的技术方法论。它跟大模型上下文理解能力的区别在于，后者基于同一会话，离开后记忆就没了。另外上下文有Token长度上限，超了任务会自动中断，想续上就很难。这也是AI时而聪明、时而不聪明的原因。

红熊AI 创始人兼首席执行官温德亮 《财富》：现在电商App靠购买记录和浏览记录，越来越能精准预判消费者对什么产品感兴趣，这里面的技术与你们的技术差在哪？ 温德亮：淘宝早期实现的 但如果实现AI拟人化，把记忆功能提上去，就能针对用户给出完整的选品方案，推到搜索引擎上——可以理解成AI替代导购，基于用户需求去分析需要什么商品。 《财富》：未来的电商APP会不会更懂我们，在我们不知道的情况下识别我们的需求，甚至造出我们自己还没发掘的需求？ 温德亮：这个有点微妙。我只能说从技术角度上讲，它是经过授权的，拿到授权后，为消费者提供更加拟人化的解决方案。

中国燃气控股有限公司执行董事兼副总裁刘畅 《财富》：中国燃气是公用事业机构，如今商业模式变化很大，从接驳新客户切到了经营存量，目前你们在中国有五千万家庭的存量用户，公司的增长逻辑也在变。我看到你们开始做旧房装修、安全厨房、安全卫浴等业务，中国燃气在试什么样的新产品服务？公用事业公司为什么要这样转型？ 刘畅：听“中国燃气”这个名字就知道它是一家燃气公司，这是所有人的第一反应。但公司内部给自己的定义是“始于燃气，不止于燃气”。我们现在服务五千多万家庭用户，还有五十万工商业用户。一开始接驳上新用户、提供燃气时我们就在想，客户想把燃气能源转化成什么？比如C端用户会想要一种充满烟火气的生活结果——既然卖了燃气，公司是不是该提供燃气具？是不是该保障能源使用中的安全，提供安全产品？使用过程中用户会有局部维修改造的需求，管道位置要调整，业务就跟着从设备到管网维修改造，再变成局部空间升级。尤其现在进入存量房时代，有些客户新换了很漂亮的燃气具、橱柜，空间却很旧，缺整体生活品质感。所以我们又开始研究怎么做空间改造，尽量不影响居住环境，快装完成。工商业场景也是同样的逻辑，而且能源形式也能变，最早是天然气、液化石油气，现在的需求已不止于此。国家对绿色能源、可持续性、能源稳定性都有要求，我们开始按零碳工厂、零碳园区的方式做工业节能、建筑节能，自己研发生物质技术，把相关解决方案提供给客户。

《财富》对话白兔控股创始人兼董事长王傲延。白兔控股原本做的是MCN主播孵化，近期却接连入股步步高、张小泉，外界不免要问：一家MCN机构为何要往线下零售走？王傲延的解释是，把周期拉长来看，白兔控股所在的行业和赛道都还比较新，新、轻资产、爆发力强是它的特点，同时也是它的短板。这几年集团围绕大消费的上下游做并购投资，入股步步高这类线下零售企业，图的是补上线下渠道这一块。步步高的特点是资产偏重、长尾能力强、爆发力弱，正好跟白兔互补；入股张小泉，则是为了补齐大消费生态渠道、品牌、供应链里的关键一环——在中国有一定市场规模的四百年老字号，并不多见。整体思路说白了就是找信任度高的资产。AI时代最缺的恐怕就是“信任”，所以白兔是在信任里边找资产，而不是在资产里边找信任。《财富》追问：头部主播能快速崛起、聚起流量，信任是不是反而有所缺失？王傲延答“是的”，并提到头部主播这类超级个体，承担后果的能力其实很有限。论坛上有老师问过“AI时代，头部达人不再需要公司，公司到底能提供什么？”在他看来，未来公司能提供的，就是对所有销售流程最后的兜底环节——这既是信任感最薄弱的地方，也是头部达人绕不开的地方。至于白兔控股怎么定义、怎么重塑一家老字号，王傲延说，老字号能穿越这么长的商业周期，说明它们有很好的文化，有自己的灵魂。张小泉以产品为主，不能动的是产品质量和四百年传下来的品牌文化，能动的是创新的安全区。创新做不好就是破坏，所以品质、工艺、师傅传承下来的好文化都保留，同时到更广阔的市场里去做创新、做放大、做翻译，把老字号翻译给现在的年轻化市场。他还补了一句：虽然白兔是MCN机构，大家以为他们擅长夸大营销，但实际上现在的营销是以产品功能、使用体验为基础的，尽量让消费者的实际体验和预期相符。说到底，AI时代最难的就是让用户越来越信任你。

《财富》又与刘畅聊到中国燃气。中国燃气的一大优势，是有非常正当的上门理由——安检、抄表、维修。商业模式在变，上门权是否也是重要支点和差异化的竞争优势？刘畅给出的答案是肯定的：现在的零售行业很难让客户愿意开门、把服务人员请进家里，还能在家里待上20分钟。哪怕外卖这么盛行，多数情况也是外卖员把东西挂在门口，进不了家门，也就没法跟客户沟通交流。可AI时代，人与人之间的互动仍然必要，这种上门还能带来很多收集真实数据的机会。比如家庭厨房场景里有没有安全隐患、燃气设备是什么牌子、是不是到了置换周期，这类细节过去缺少结构化数据分析，只能看纸质台账。通过上门，而且是法律要求的渠道，能取得客户信任，争取到关键的交流时间，也能拿到一些信息。《财富》提到，中国燃气触达的是消费者“最后一米”，而非人们常说的“最后一公里”，这种形式某种意义上成了新入口，能否反过来改造零售业？刘畅认为零售业非常大，改造零售业是个蛮大的话题，这种形式会成为零售行业的一个有机组成部分。这两年比较火的即时零售就是“最后一公里”，但更多只停留在小区外面；某种意义上，他们是把社区即时零售、进场零售再往前挪了一步。《财富》还问到，线上消费出现公域流量回报逐渐萎缩、增长回到私域复购的趋势，AI如何渗透并改变私域，一个有记忆的AI体是否也能更好地服务私域。温德亮答“是的”：公域投流本身就是在和平台对抗，投流ROI（投资回报率）一般为1:1.2，好一点能到2，这种情况下平台看你流量太好，会做流量再分配。公域流量越来越像一个入口池，想把它变成赚钱的手段，就得把客户引进来，让他二次复购。而复购的逻辑是，你一定要知道他为什么买你的产品——是为了品牌、功能，还是对产品有周期性需求。传统私域更多靠人和导购去维护。以服装品牌为例，导购员一个微信要加5000人，能长期维护的客户最多75人，剩下几千人就闲置了。这种时候可以用AI拟人化的方式接待，它能记住导购和客户曾经沟通过什么商品，甚至可以模仿历史对话的语气，单一渠道复购率拉升的比例会很高。由此有两种方案：一是在公域投流，靠私域复购拉高全局ROI；二是传统渠道不动，利用现有渠道历史上的群体画像预测趋势、研发新品，新品不占用原有渠道，只在复购池里卖，测新品转化率，同时捕捉用户最核心的需求。谈到中国消费承压明显、技术如何帮助提振消费，温德亮说这个问题特别大。他近期写了一篇文章，核心是“当技术发展到一定程度，如何弥补经济的衰落”。从宏观上看，每次经济增长都源于新技术的出现，早期互联网如此，现在的AI也是如此。AI创造新场景，就会带来现有财富的二次转移。眼下大家觉得经济环境不好，是因为经济层面在固化，上升通道路径被割裂了；新技术能提升财富的分配方式，才形成经济繁荣的现象，所以新技术一定会提升新的经济。《财富》再问：在消费中，新技术到底是把整个盘子做大，还是只在公域、私域等不同板块之间腾挪？温德亮认为，本质上新技术在消费领域创造的是新需求，而不是抢存量市场。比如新能源车出现，抢了燃油车的市场，但新能源车确实也激发了更大的用车需求和用车市场。至于这轮技术爆发带来的盘子增大尚未见到、未来两三年技术会不会带来消费提升，温德亮的说法是，有一些渠道已经开始了，或者说有一些品牌、品类已经开始，只是大家坐在自己的圈子里发现得比较少，做技术服务能看到的多一些。话题转到AI大规模普及后人的作用，王傲延认为，未来人们手里的AI工具越来越成熟，经营活动会出现成本迁移——从生产成本迁移到后果成本上。“后果”要为AI的快速产出、以及低判断力的产出买单，成本大多被后置。在他看来，人在一个组织、一个企业里为后果买单的能力，会决定其AI的使用程度，公司作为最后托底者会一直存在。《财富》最后问，上门服务会不会被机器或AI取代？刘畅说这是可以想象的，前提是更多边缘侧感知设备普及，到那时候，很多当下需要面对面收集的数据和必需的沟通都能通过设备实现，但短期内还没那么快。现在要思考的，是如何把行业中大量的人力运转起来——全口径有8万多员工——这样大的机构，过去很多时间消耗在中后台，包括数据处理、报告撰写以及各方面的沟通上。现在靠各类技术在企业内的应用，把人往两个方向迁移：一个是让人创造更多价值，实现创新和管理提效；另一个是增强面对面交流沟通，当很多令人烦躁的工作被工具替代，人们更容易心平气和地交流。