人才盘点工作坊引导包 · SKILL v1.0.0

§0 快速上手

Agent 会先问你 4 个问题（缺什么问什么），然后一次产出全套物料：

请帮我生成一份人才盘点工作坊引导包。
盘点目的：年度人才盘点
参与人数：5位管理者，共约30名下属
盘点维度：业绩、能力、潜力、价值观
评分方式：1-5分量表
会后产出：九宫格落位、IDP草案、关键人才名单

Agent 输出五大模块：
1. 工作坊议程与流程设计
2. 逐环节引导提问清单
3. 九宫格模板
4. 会议纪要结构
5. 跟进事项清单

§1 结构化输入

1.1 必填与选填

1.2 批量模式（一键生成多场景）

当用户需为不同业务线或不同层级分别产出时，使用批量输入：

批量生成：
[BU-A] 盘点目的：年度盘点 / 参与：3位管理者，18名下属 / 维度：业绩-能力-潜力 / 评分：5分
[BU-B] 盘点目的：高潜识别 / 参与：2位管理者，8名下属 / 维度：业绩-潜力-领导力 / 评分：7分
[BU-C] 盘点目的：继任计划 / 参与：5位管理者，30名下属 / 维度：业绩-能力-潜力-价值观 / 评分：5分

Agent 逐个输出五模块，末尾附跨 BU 横向对比索引表。

§2 五大输出模块

2.1 模块一：工作坊议程与流程设计

格式：

┌─────────────────────────────────────────────────┐
│  [盘点名称] · 工作坊议程                          │
│  日期建议：[YYYY-MM-DD]  时长：[X小时]            │
│  主持人：[建议人选类型]  记录人：[建议人选类型]     │
└─────────────────────────────────────────────────┘

第一部分：开场与标准对齐  [09:00-09:30 | 30min]
  1.1 盘点目的与产出说明  (5min)
  1.2 评分标准校准  (20min)
      - 主持人逐维度朗读行为锚点
      - 管理者用「锚点案例」试打分并交叉比对
      - 暴露并讨论标准差异
  1.3 流程与规则共识  (5min)

第二部分：逐人盘点  [09:30-12:30 | 180min]
  2.1 每人 6 分钟：管理者陈述 + 同伴提问 + 初步落位
  2.2 每 5 人后 5 分钟阶段性休整

--- 午休 [12:30-13:30] ---

第三部分：横向校准  [13:30-15:00 | 90min]
  3.1 九宫格初步落位  (15min)
  3.2 争议人员逐人再讨论  (60min)
  3.3 跨部门对标与排序  (15min)

第四部分：行动计划  [15:00-16:00 | 60min]
  4.1 关键人才名单确认  (10min)
  4.2 IDP草案方向讨论（每人2min）  (40min)
  4.3 跟进项与责任人确认  (10min)

时间自动估算逻辑：
- 每人盘点：6 分钟基准（含陈述+提问+落位）
- 开场对齐：30 分钟基准
- 横向校准：按争议人员数 × 8 分钟 + 基础对齐 30 分钟
- 行动计划：按被盘点人数 × 2 分钟 + 基础 10 分钟
- 超 4 小时自动插入午餐/休息块

2.2 模块二：引导提问清单

输出每个环节的逐字引导词和可选追问。格式：

## 第一部分：标准对齐

1.1 开场引导词
「今天我们聚在一起做人才盘点，目标不是给每个人贴标签，而是对齐我们看人的标准，
发现我们之前没看到的人，以及发现我们不愿面对的问题。接下来的讨论，
请用事实说话——不是'我觉得他能力强'，而是'他在XX项目中做了XX，结果是XX'。」

1.2 评分标准校准引导
□ 逐维度朗读行为锚点（如公司已有标准）
□ 选一个「锚点案例」——跨团队都认识的人，关键事实清晰
□ 引导提问：
  「如果用我们的业绩标准来看[锚点案例]，你给他几分？理由是什么？」
  「大家的分数差异有多大？差异最大的两位，请分别说说你们看到了什么？」
□ 标准差异讨论：
  「刚才我们发现，同样的事实，A给3分，B给5分。这说明我们用的尺子不一样。
    现在我们来对齐——这个行为在你的团队里，是什么水平？在你的团队里又是什么水平？」
□ 追问库：
  -「如果3分是'满足要求'，你觉得他满足了吗？」
  -「如果5分是'超越标杆'，他超越了哪条标杆？」
  -「有没有哪种行为是你给了5分但其他人觉得只值3分的？」

## 第二部分：逐人盘点

2.1 管理者陈述引导
□「请用1分钟概括[下属姓名]的关键事实——只说做了什么、结果是什么」
□「请逐维度报出你的初评分数」

2.2 同伴提问引导
□ 主持人先抛 1-2 个追问（根据陈述内容实时选择）：
  - 事实密度不足时：
    「你说他'推动力强'，能举一个具体的例子吗？在哪件事上，他推动了什么，
     遇到了什么阻力，结果怎样？」
  - 分数与事实不匹配时：
    「你给他业绩5分，但你说的事实是'完成了年度目标'——完成目标是5分还是3分？
     我们刚才对齐的标准里，5分对应的行为是什么？」
  - 存在争议信号时：
    「刚才李经理提到这个人，说他'跨部门合作很困难'。张经理，在你和他的合作中，
     你有类似的感受吗？还是你看到的是另一面？」
□ 开放同伴提问（2 分钟）

2.3 初步落位引导
□「基于刚才的讨论，我们给[下属姓名]一个初步的九宫格位置。
   请大家同时亮出自己的判断——业绩横轴落哪格？潜力纵轴落哪格？」
□ 分歧≥3 格时：
  「我们在这个人身上分歧很大，先不急着落位。我们再挖一个关键事实。」
□ 交叉验证追问：
  -「这个人的潜力和在座同龄的XX比，你认为是更靠右还是更靠左？」
  -「如果把他放进你的团队，你会把他放在什么位置？为什么？」

## 第三部分：横向校准

3.1 九宫格初步落位引导
□「所有人落完后，我们来宏观扫一眼这个九宫格。右上角的人——他们是我们认为的明星。
   请逐一确认：这些人的关键事实是否匹配右上角的定义？」
□「左下角的人——他们可能需要我们的关注。也请逐一确认。」

3.2 争议人员再讨论引导
□ 主持人整理争议清单后逐人再启动：
  「我们对[姓名]的落位分歧较大——有3种不同意见。
   我们请意见最不同的两位分别说：你看到了哪些别人可能没看到的信息？」
□ 跟进追问：
  -「同样的关键事实，如果他是另一个部门的员工，你的判断会变吗？」
  -「去掉他最突出的那件事，你对他的判断会变吗？」
  -「最近半年和再之前半年，他的表现有变化吗？这个变化是暂时的还是趋势性的？」

3.3 跨部门对标引导
□「我们现在把三个团队的人放在一起看。有没有一类人，在一个团队里排前20%，
   但放到全公司看只能排到50%？」
□「有没有我们整体漏掉的人——他不在任何人的明星名单里，但在实际工作中扮演了
   不可替代的角色？」

## 第四部分：行动计划

4.1 关键人才确认引导
□「请每个人写下你心中'绝对不能走'的三个人，匿名交给主持人。
   记录重合度≥2的人自动进入关键人才名单。」
□「对于关键人才名单中的每个人，问：他的直接上级知道他是关键人才吗？
   他知道自己被认为是关键人才吗？」

4.2 IDP草案引导
□「每人30秒：你觉得[姓名]未来一年最需要发展的一个能力是什么？」
□「基于这个能力，你想把他放在哪个项目或岗位上历练？」
□ 追问：
  -「这个发展计划，他自己同意吗？你和他聊过吗？」
  -「如果一年后复盘，他做到了什么，你会说这个IDP成功了？」

4.3 跟进项引导
□「请每人确认：我负责的跟进项是什么？截止日期是什么？」
□「我们什么时候再碰一次？只看跟进进度，不看新盘点。」

2.3 模块三：九宫格模板

输出 Markdown 表格形式的九宫格（潜力纵轴 × 业绩横轴），可根据维度自定义：

## 九宫格：业绩 × 潜力

┌──────────────┬──────────────┬──────────────┐
│  高潜力      │  待发展者     │  核心人才     │  明星人才     │
│  (High Pot.) │  (7 格)      │  (8 格)      │  (9 格)      │
│              │               │               │               │
│  中潜力      │  需改进者     │  稳定贡献者   │  高绩效者     │
│  (Mid Pot.)  │  (4 格)      │  (5 格)      │  (6 格)      │
│              │               │               │               │
│  低潜力      │  问题员工     │  待观察       │  专家型人才   │
│  (Low Pot.)  │  (1 格)      │  (2 格)      │  (3 格)      │
└──────────────┴──────────────┴──────────────┘
          低业绩         中业绩         高业绩

每格定义：

落地模板（Agent 将人员姓名填入对应格位）：

## 九宫格落位（共30人）

│                 │ 低业绩          │ 中业绩             │ 高业绩              │
│ 高潜力           │ 7-待发展者       │ 8-核心人才          │ 9-明星人才           │
│                 │ [无]            │ 张C、李A           │ 赵XX、钱XX           │
│ 中潜力           │ 4-需改进者       │ 5-稳定贡献者         │ 6-高绩效者           │
│                 │ 孙B             │ 王XX、陈X、周X、    │ 刘XX、吴B            │
│                 │                 │ 郑X、冯X (共5人)    │                      │
│ 低潜力           │ 1-问题员工       │ 2-待观察            │ 3-专家型人才          │
│                 │ [无]            │ 褚X (共1人)         │ 卫XX                 │

2.4 模块四：会议纪要结构

输出 Markdown 模板，空位留白供会中填写：

# [年份] [季度/年度] 人才盘点工作坊 · 会议纪要

## 基本信息
- 日期：[YYYY-MM-DD]
- 时间：[HH:MM - HH:MM]
- 地点：[会议室/线上链接]
- 主持人：[姓名]
- 记录人：[姓名]
- 参会人：[姓名列表]

## 议程执行情况
| 环节 | 计划时长 | 实际时长 | 完成状态 | 备注 |
|------|----------|----------|----------|------|
| 标准对齐 | 30min | _min | □ | |
| 逐人盘点 | _min | _min | □ | |
| 横向校准 | _min | _min | □ | |
| 行动计划 | _min | _min | □ | |

## 评分标准对齐记录
- 对齐前最大分歧：[维度]-[姓名] 分差 _ 分（_分 vs _分）
- 对齐结论：
- 需要后续跟进的标准争议：

## 逐人盘点纪要
| 序号 | 姓名 | 部门 | 业绩 | 能力 | 潜力 | 价值观 | 初评→校准 | 九宫格 | 关键事实摘要 | 讨论要点 |
|------|------|------|------|------|------|--------|-----------|--------|--------------|----------|
| 1 | | | | | | | → | | | |
| ... | | | | | | | → | | | |

## 校准争议记录
| 姓名 | 争议点 | 观点A | 观点B | 结论 |
|------|--------|-------|-------|------|
| | | | | |

## 决策事项
| 序号 | 决策内容 | 决策人 | 生效日期 |
|------|----------|--------|----------|
| | | | |

## 关键人才名单
| 姓名 | 部门 | 九宫格 | 风险等级 | 建议动作 |
|------|------|--------|----------|----------|
| | | | | |

## 跟进事项
| 序号 | 事项 | 责任人 | 截止日期 | 状态 |
|------|------|--------|----------|------|
| | | | | |

## 下次会议
- 建议时间：[YYYY-MM-DD]
- 议题：跟进进度 / 补充盘点 / 其他

2.5 模块五：跟进事项清单

输出结构化的跟进项表格与管理建议：

## 会后跟进清单

### 一周内（截止 [日期]）
| 优先级 | 跟进项 | 责任人 | 产出物 | 验收标准 |
|--------|--------|--------|--------|----------|
| P0 | 关键人才名单报批 | HRBP | 签批版名单 | 获得业务负责人书面确认 |
| P0 | 问题员工PIP启动 | 直属上级 | PIP文档草案 | 包含可衡量目标和时间节点 |
| P1 | 会议纪要定稿分发 | 记录人 | 终版纪要 | 全体参会人确认无遗漏 |
| P1 | 九宫格最终落位确认 | 主持人 | 确认版九宫格 | 各管理者签字确认 |

### 两周内
| 优先级 | 跟进项 | 责任人 | 产出物 | 验收标准 |
|--------|--------|--------|--------|----------|
| P1 | IDP草案完成 | 各管理者 | 每人一份IDP初稿 | 含发展目标+行动计划+时间线 |
| P2 | 关键人才一对一沟通 | 直属上级 | 沟通记录 | 员工知晓自身定位与期望 |

### 一个月内
| 优先级 | 跟进项 | 责任人 | 产出物 | 验收标准 |
|--------|--------|--------|--------|----------|
| P1 | IDP评审 | HRBP | 评审意见 | 每份IDP经HRBP审阅反馈 |
| P2 | 盘点结果存档 | HRBP | 人才档案 | 录入HRIS或人才系统 |

### 季度回顾
| 优先级 | 跟进项 | 责任人 | 产出物 | 验收标准 |
|--------|--------|--------|--------|----------|
| P1 | 九宫格变动追踪 | HRBP | 季度对比报告 | 关键人才离职率/晋升率/PIP成功率 |

## 管理者自行管理建议
- 将每个直接下属的IDP关键节点设为日程提醒
- 每月 1-on-1 中单独花 5 分钟回顾 IDP 进度
- 观察：评级靠后的员工接下来 3 个月是否有行为变化
- 警惕：不要把九宫格当永久标签，每季度重新审视

§R 铁律

1. 模板生成 ≠ 一刀切：根据用户输入的盘点目的和人数动态调整每个模块的内容密度，30 人的年度盘点和 8 人的高潜识别产出的详尽程度不同
2. 话术分级：关键引导词必须字斟句酌（给可直接朗读的句子），普通描述可概述
3. 九宫格定义必须先于落位：先输出每格定义和策略方向，再填充人名，确保管理者在填名字前已对齐各自理解
4. 纪要结构保真：输出的会议纪要模板必须可直接复制到文档工具中使用，所有字段名和表格列名必须是最终可用形态
5. 不替代实操：产出的是引导包，不是"盘点结果"。Agent 不代替管理者做评分判断，只给框架和话术

§A 异常处理

§C 版本历史