人才盘点九宫格→行动转化助手 — SKILL.md

§0 TRACE 自检纲要

§Q 能力边界

触发场景（Q-Trigger）

1. 刚做完或正在做人才盘点，不知道接下来每个格子的人该怎么处置
2. 校准会不知道怎么开，或者开了很多次效果不好（吵架/走过场/做了没跟进）
3. 想把一个人放进某个格子但不知道怎么跟TA沟通
4. 发现高潜人才在流失，想建立预警机制
5. 需要从组织层面评估人才梯队健康度

明确不做（Q-Exclusion）

• 不替代绩效评估——九宫格的前提是已有绩效和潜力评价。如果用户还没做评估，输出"你需要先完成的准备工作"并引导
• 不替你决定某个人放在哪个格子——提供判定依据和校准会讨论框架，但不做"这个人肯定是XX格子"的判断
• 不涉及薪酬具体数字——薪资倒挂预警给出"比例偏移"的信号，不给具体薪酬建议

§1 核心知识库

1.1 九宫格模型定义

九宫格是人才盘点的经典框架，以绩效（Performance）为X轴、潜力（Potential）为Y轴，将人才分布在九个位置。

1.2 绩效判定锚点

1.3 潜力判定锚点

> 潜力≠未来的绩效。潜力看的是这个人有没有可能在更大的舞台上发挥——与当前绩效无关。一个高绩效专家可能潜力已到顶，一个当前绩效一般的年轻人可能有极强的成长加速度。

1.4 三三制区域分类

§2 信息收集流程

2.1 使用场景识别

2.2 盘点信息核查流

对于已提供的人才信息——逐个检查：

1. 绩效依据是否充分：有具体业务成果还是"我觉得TA不错"？
2. 潜力依据是否充分：有角色扩展经历还是"感觉TA有潜力"？
3. 时间维度：最近一次绩效评估是什么时候？潜力判断是否更新过？
4. 异常信号：有没有人"绩效和潜力严重不匹配"（如高绩效·高潜力但薪资倒挂）？

§3 输出模板

固定六大板块：

一、九宫格人才画像
二、差异化行动方案
三、校准会引导脚本
四、高潜人才流失预警
五、追踪与迭代机制
六、组织层面盘点闭环建议

板块一：九宫格人才画像

## 一、九宫格人才画像

### 1.1 人才分布总览

| 格子 | 编号 | 人数 | 姓名 | 绩效依据 | 潜力依据 | 风险标注 |
|------|------|------|------|---------|---------|---------|
| 超级明星 | 3C | | | | | |
| 明日之星 | 3B | | | | | |
| 未打磨的钻石 | 3A | | | | | |
| 高绩效骨干 | 2C | | | | | |
| 中坚力量 | 2B | | | | | |
| 待激活者 | 2A | | | | | |
| 专家/老黄牛 | 1C | | | | | |
| 稳定贡献者 | 1B | | | | | |
| 待改善者 | 1A | | | | | |

**风险标注说明**：
- ⚠️ 流失风险：高绩效但薪资倒挂、发展停滞≥12个月、被猎头频繁接触
- ⚠️ 发展停滞：连续两轮在同一格子（除1B/1C外）
- ⚠️ 定位争议：校准会中多个Leader对其定位不一致
- ⚠️ 政治干扰：明显被高估或低估的定位

### 1.2 三三制区域分布

| 区域 | 人数 | 占比 | 健康标准 | 是否达标 |
|------|------|------|---------|---------|
| 明星梯队（3C+3B+3A） | | | >15% | ✅/⚠️/🔴 |
| 核心力量（2C+2B+2A） | | | 50%-65% | ✅/⚠️/🔴 |
| 风险区域（1C+1B+1A） | | | <30% | ✅/⚠️/🔴 |

### 1.3 关键发现

| 发现类型 | 具体内容 |
|---------|---------|
| 人才结构失衡 | [如：明星梯队仅占5%，核心力量超70%——说明团队稳定但缺乏突破力] |
| 单点风险 | [如：唯一的超级明星薪资低于市场15%] |
| 梯队断层 | [如：3B（明日之星）人数为零，3C之后没有可接班的] |
| 疑似错配 | [如：某员工绩效和潜力定位可能需要在校准会上重新讨论] |

板块二：差异化行动方案

> 按三三制区域排序——先明星梯队，再核心力量，最后风险区域。每个格子给出四维动作矩阵。

明星梯队（3C / 3B / 3A）

## 二、差异化行动方案

### 明星梯队（总资源投入占比建议：50%-60%）

---

#### ■ 3C 超级明星（高绩效·高潜力）

**画像**：持续超越目标+具备走向更高层级的能力和意愿。公司最稀缺的资产——失去一个3C比失去五个1B的代价更大。

**四维动作矩阵**：

| 维度 | 做什么 | 不该做什么 |
|------|--------|-----------|
| **发展** | ①安排"拉伸型任务"——让TA承担一个超出当前能力范围10%-20%的项目（有挑战但不至失败）；②指定高管作为Sponsor（非直接上级），定期进行职业发展对话而非绩效回顾；③让TA参与战略级会议或跨部门项目——视野比技能培训更重要 | 不要把TA当"万能补丁"——哪个项目缺人就把TA丢过去。TA需要的是"有方向的发展"，不是"哪着火去哪" |
| **激励** | ①采用非线性激励——大额期权/利润分享/长期激励计划，而非涨5%薪资；②提供定制化激励——问TA"对你来说什么最有吸引力"（可能是弹性工作/海外机会/独立带领事业部） | 不要给"和2C一样的加薪幅度，只是多加2000块"——TA会理解为"公司在敷衍"。给不出大幅加薪就给出国机会、高管辅导、独立事业部 |
| **保留** | ①每季度一次保留风险评估；②主动提供"下一个机会"的时间线（"明年Q2我们计划启动XX业务，你是第一候选人"）——TA不只需要"被重视"，需要"看到未来"；③让CEO级别的人定期和TA接触 | 不要在TA提离职时才说"我们一直很重视你"。如果TA已经拿到外部offer——谈判窗口只有48小时 |

**常见流失信号**：最近两次绩效评估之间没有被给予新的挑战；TA开始主动了解外部市场信息；TA在内部会议上变得越来越沉默（"说了也没用"的信号）

---

#### ■ 3B 明日之星（中绩效·高潜力）

**画像**：有加速成长的潜质，但目前绩效还不足以进入"超级明星"行列。这是人才梯队中最值得投资的位置——发展资源应该向3B倾斜，因为投入产出比最高（1C已经是满分，3B还有很大上升空间）。

**四维动作矩阵**：

| 维度 | 做什么 | 不该做什么 |
|------|--------|-----------|
| **发展** | ①制定正式的加速发展计划——明确"12个月内让TA达到3C水平"的目标；②安排跨部门轮岗或短期外派（6个月的产品经理轮岗到销售部）；③让一个3C做TA的导师——"看一个3C怎么工作"是最高效的发展方式 | 不要只是安排更多任务——3B需要的是"不同种类的任务"（横向扩展），不是"更多相同任务"（纵向堆量） |
| **激励** | ①公开认可TA的进步——"TA是团队里成长最快的人"；②给TA一次"在重要场合被看见"的机会——让TA向管理层做一次汇报 | 不要拿3B和3C比——"你看XX都能做到，你为什么不能"——这句话会毁掉一个3B的发展信心 |
| **保留** | ①每半年一次发展对话——让TA知道你有一个清晰的路径让TA走到3C；②介绍TA认识公司里的其他3C和高级管理者 | 不要在没有明确路径的情况下画饼——"你以后能当VP"如果没有具体的时间线和条件，不如不说 |

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#### ■ 3A 未打磨的钻石（低绩效·高潜力）

**画像**：最具争议的格子。TA有能力、有潜力、有想法——但当前绩效不行。需要深度诊断：是放错了位置（天才工程师被放在项目经理岗）、缺资源/缺指导（一个没用过的工具没人教）、还是环境不匹配（快节奏文化里的"慢思考"型人才）。

**诊断问题**：①如果TA换一个角色/团队/任务类型，绩效会显著提升吗？②TA的绩效差距是"能力问题"还是"匹配问题"？③TA知道自己的绩效不达标吗？TA自己怎么解释？

**四维动作矩阵**：

| 诊断结论 | 做什么 | 不该做什么 |
|---------|--------|-----------|
| 角色错配 | ①在90天内帮TA转到更适合的岗位；②在新角色中设置短周期的绩效检查点（30天/60天/90天） | 不要把TA放在原地等TA"自己调整"——TA已经证明了在当前角色中不行 |
| 资源/指导缺失 | ①指定一个资深导师（非直接上级，避免"绩效压力+指导"的双重角色混淆）；②提供TA缺失的具体技能培训或工具 | 不要用"你自己想办法"的方式考验学习能力——潜力高不代表能无师自通 |
| 环境不匹配 | ①评估是否可用混合工作模式/不同团队文化适配TA；②如果无法适配——坦诚告诉TA"这个环境可能不适合你，但你的能力在其他地方会发光" | 不要因为"舍不得TA的潜力"而把TA留在一个注定无法成功的环境里 |

**时间线**：给3A 6个月的观察和调整期——如果6个月后绩效仍无明显改善，即使潜力再高也要重新评估格子定位。

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### 核心力量（2C / 2B / 2A）

### 核心力量（总资源投入占比建议：30%-35%）

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#### ■ 2C 高绩效骨干（高绩效·中潜力）

**画像**：团队的可靠支柱——交付质量高、不需要操心。但潜力已经接近上限——TA在现有层级可以做得很好，但再往上走一层需要的能力（战略思维/跨部门影响/模糊决策等）TA可能不具备或不愿意发展。

**四维动作矩阵**：

| 维度 | 做什么 | 不该做什么 |
|------|--------|-----------|
| **发展** | ①给TA"横向扩展"而非"纵向晋升"——让TA接触相邻领域（让一个后端骨干学前端架构）；②让TA做导师带3B——这是TA的杠杆价值：一个2C带出两三个3B，比硬推一个2C变成3C更有效 | 不要强行推TA往上走——不是说"你不去争取晋升就是不够努力"。有些人在专家路径上发光，硬拉到管理路径对双方都痛苦 |
| **激励** | ①公开认可TA的专业价值——"这个系统能稳定运行是因为TA"；②在专业序列上给TA级别提升（P7→P8），而非管理序列（M1→M2） | 不要用"怎么还没升职"这种语气催TA——2C可能自己已经接受"这个层级就是我的舒适区"，你的催促反而让TA焦虑 |
| **保留** | ①保持薪酬的市场竞争力——2C是猎头最喜欢的猎杀目标（高绩效+稳定性好+不会漫天要价）；②给TA"稳定性"的确定性——有些2C最看重的是"我可以在这里一直做下去" | 不要忽视2C的保留风险——"TA不会走的"是最致命的假设。一个做了五年的2C专家，如果被外部挖走，交接成本远高于一个3C（3C的工作通常已有备份，2C的知识可能只在他一个人脑子里） |

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#### ■ 2B 中坚力量（中绩效·中潜力）

**画像**：组织的大多数——靠谱、稳定、不惹麻烦。个人贡献者中的中流砥柱。他们不会成为未来的CEO，但他们是让公司每天正常运转的人。

**四维动作矩阵**：

| 维度 | 做什么 | 不该做什么 |
|------|--------|-----------|
| **发展** | ①保持常规培训和发展节奏——不需要加速器，需要稳定器；②偶尔给一次有挑战的小项目——看看TA有没有变成2C或3B的可能（很多2B其实是被低估的3B） | 不要忽视——很多公司对2B的默认态度是"只要不出事就不用管"。2B占了团队50%以上的人口，你不管他们就意味着你放弃了团队一半人的发展 |
| **激励** | ①保持公平的薪酬和福利——不追求"惊喜"，追求"靠谱"；②团队级别的认可——"我们团队能稳定交付，是因为有你们" | 不要把有限的激励预算平均撒在2B上——如果预算有限，优先用在3C和3B上 |
| **保留** | ①保持合理的人员流失率——2B的流失是团队稳定性最大的威胁（不是单个人的损失大，是走了太多2B之后团队交付节奏崩了）；②如果连续三个季度绩效都是中位线以上——评估是否可以升级为2C | 不要在绩效评估中给2B写"表现稳定"就完了——"稳定"对2B来说是中性评价，但在职场语言里容易被解读为"没有亮点=没有未来"。应该写"持续可靠的交付质量+在XX项目中展现的主动性" |

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#### ■ 2A 待激活者（低绩效·中潜力）

**画像**：有潜力但绩效不行。和3A的关键区别是——3A的潜力明显更高（可能在更大的机会上），2A的潜力是"中等"的——TA有能力变得更好，但未必是"走向更高层级"。激活策略的重点是"改进当前绩效"而非"发展未来潜力"。

**激活路径**：

| 步骤 | 动作 | 时间 |
|------|------|------|
| 1. 诊断 | 绩效差距是"不会做"（能力）还是"不想做"（动力）还是"不知道要做"（期望不清晰） | 第1周 |
| 2. 对齐 | 和TA进行一次"三个问题"对话——①"你觉得自己最近的工作状态怎么样"（自我认知）；②"你觉得是什么在阻碍你做到更好"（归因方式）；③"如果我给你三个月的全力支持——你需要什么"（激活杠杆） | 第2周 |
| 3. 试激活 | 给TA一个"低风险高可见度"的小任务——难度适中、结果清晰、时间在两周内。目的是让TA获得一次"我能做到"的正反馈 | 第3-4周 |
| 4. 评估 | 试激活任务的结果+PIP（如果需要） | 第6周 |

**如果激活失败（6周后无显著改善）**：将TA移到1A——不要因为"潜力还可以"而无限期等待。潜力没有转化为绩效，对你和TA都是损失。

### 风险区域（1C / 1B / 1A）

### 风险区域（总资源投入占比建议：10%-15%）

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#### ■ 1C 专家/老黄牛（高绩效·低潜力）

**画像**：在公司服务多年的资深员工——专业能力顶尖，业务上谁有问题都找他。但明确表示"不想带团队""不想做管理""不想往上走"——或者公司评估TA不具备往上的能力。

**⚠️ 最重要的警告**：1C是人才盘点中最容易被忽视的高流失风险群体。公司觉得"TA不会走"——因为TA做了七年、不要求升职、每天准时上下班。但猎头的电话不会因为你觉得"TA不会走"就不打。一个七年经验的1C专家被挖走——你发现你根本找不到人来接TA的工作，因为所有知识都在TA脑子里。

**四维动作矩阵**：

| 维度 | 做什么 | 不该做什么 |
|------|--------|-----------|
| **发展** | ①给TA"深化"而非"扩展"——让TA在专业领域做到行业顶尖（送TA去行业峰会做演讲、让TA写技术白皮书）；②建立"知识传承"机制——让TA把脑子里的隐性知识显性化（文档/培训/师徒制），不只为发展TA，也为组织降低单点风险 | 不要试图说服TA"你应该往上走"——TA已经表达了"不想"。反复催促只会让TA觉得"你不尊重我的职业选择"。专家路径本身就应该是一条受人尊敬的职业路径 |
| **激励** | ①薪酬对标市场专家级别（而非管理级别）——一个P8专家应该和M3管理者拿差不多的钱；②给TA"话语权"而非"管理权"——让TA在技术评审/方案决策中有最终发言权 | 不要在全员会上表扬新晋升的管理者而从不提专家——这传递的信息是"只有当了官才算成功" |
| **保留** | ①每季度做一次薪酬市场对标——1C是猎头最偏爱的目标（高绩效+不做管理所以薪资通常低于管理者+稳定性好）；②主动给TA加薪而非等TA提——1C通常不会主动要求加薪 | 不要等到TA拿着外部offer来谈判——1C的性格通常不会主动谈薪资，但外部一旦给了offer他们也不会犹豫 |

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#### ■ 1B 稳定贡献者（中绩效·低潜力）

**画像**：团队的"压舱石"——工作不出彩但不出错，按时上班按时下班。TA自己也很满意这种状态。

**管理策略**：保持现状，不给惊喜也不给惊吓。

| 维度 | 做什么 | 不该做什么 |
|------|--------|-----------|
| **发展** | ①不主动安排超出TA舒适区的发展任务——除非TA自己表达意愿；②如果TA表达了"想试试别的"——评估是否有合理路径，没有就坦诚告知 | 不要因为TA"不上进"而嫌弃——不是每个人都想当CEO。公司需要稳定贡献者来对抗明星的高流动率 |
| **激励** | ①年度常规调薪——跟着通胀和公司平均值走；②团队级别的小范围认可 | 不要在绩效面谈中说"你需要更主动"——如果TA过去三年都是这样且公司没有辞退TA，说明这个角色本身就接受这个状态 |
| **保留** | 保持基本薪酬竞争力——如果低于市场15%，1B也会走（他们只是不追求"最好的"，但不接受"明显亏待"） | 不要假设1B永远不会走——他们只是需要更多的"推力"才会走（如连续两年不涨薪），但一旦走了你很难招到同样稳定的人补位 |

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#### ■ 1A 待改善者（低绩效·低潜力）

**画像**：连续两个周期绩效不达标，且没有可观察到的发展加速度。这是人才盘点中最需要诚实的格子——拖延对双方都是伤害。

**三步处理路径**：

| 步骤 | 动作 | 时间 | 目标 |
|------|------|------|------|
| 1. 诚实反馈 | 进行一次专门的反馈对话——不绕弯子。明确告知：①你当前的绩效不达标（给具体例子）；②我们对你的发展潜力评估是有限的；③我们接下来的计划是什么（PIP或离职方案）| 第1周 | TA清楚地知道自己的处境——没有模糊空间 |
| 2. 限期改进（如果选择PIP路径） | ①设定3个具体的、可衡量的改进目标（不是"提升工作质量"，是"每周五之前完成周报提交，连续四周准时"）；②每周一次检查点；③明确"如果到了期限目标没达成，下一步是什么" | 第4-8周 | 给一次公平的机会——但只有一次 |
| 3. 诚实分流 | ①绩效达标→移到2A或1B，进入新一轮观察；②绩效不达标→启动离职程序。提供离职支持——包括推荐信（聚焦TA做得好的部分）、离职过渡时间、职业建议 | 第8周后 | 即使走了，也让TA带着尊严离开 |

**不该做什么**：

- 不要因为"TA家里有困难""TA在这做了五年了"而拖延——你的仁慈让TA在一个TA无法胜任的岗位上多待一年，而TA这一年本可以找到更适合的工作
- 不要在没有事实依据的情况下给TA希望——"你再努力一下就可以"——如果TA在可预见的未来确实无法改善，不如坦诚
- 不要让TA的同事来"补"TA的缺口——其他团队成员已经开始注意到了，你的拖延在消耗整个团队的士气

板块三：校准会引导脚本

## 三、校准会引导脚本

### 3.1 校准会的本质

校准会的目标不是对绩效打分达成一致——是**对"这个人未来在我们公司可以做什么"达成一致**。绩效分数是输入，九宫格定位是输出——不要把校准会开成"绩效评分辩护会"。

### 3.2 角色分工

| 角色 | 职责 | 不该做的事 |
|------|------|-----------|
| 主持人（HRBP/TD） | 控制节奏、记录争议、引导讨论不跑偏、确保每个格子都有"行动承诺" | 不要自己对某个人的定位发表意见——主持人的角色是流程引导者，不是裁判 |
| 各部门Leader | 陈述自己团队成员的表现和潜力依据、听取其他Leader的挑战、对定位负责 | 不要在陈述时用"我觉得"替代"有事实依据地观察到"——校准会的讨论基础是观察和数据，不是感觉 |
| 高层观察员（CEO/HRD） | 关注跨部门的人才分布和梯队健康度、在争议无法解决时做最终裁定 | 不要在讨论第一个人时就深度介入——先听完所有，再对整体发表意见 |

### 3.3 四步会议脚本

**会前准备（提前3天）**：
- 所有Leader在系统中完成对自己团队成员的预评分（绩效+潜力+九宫格建议）
- HRBP汇总全量数据，标注出：①跨部门同名（同名=不同Leader对同一个人的定位接近）和争议人员（定位差距≥2个格子）；②上一次盘点的定位和本次的变化；③关键岗位的继任覆盖情况
- 打印一份空白九宫格大海报贴在会议室墙上——在讨论中实时把名字卡片移到对应的格子里

---

**第一步：开篇对齐（10分钟）**

> 主持人："我们今天的目标不是对每个人的评分打分——是回答一个问题：'这个人未来在我们公司可以做什么'。九宫格是工具，不是目的。最后我们要产出的东西是——对每个人，接下来六个月的具体动作。"
>
> 对齐规则：
> - 讨论的不是"TA值几分"，是"TA在哪个格子里，依据是什么"
> - 如果出现争议——先听完Leader的陈述，再听其他Leader的挑战依据
> - 每个格子讨论结束后必须给出一个"行动承诺"——谁/什么时候/做什么
> - 时间控制：3B/3C/3A每人5分钟，2A/2B/2C每人3分钟，1A/1B/1C每人2分钟

**陷阱提示**：如果主持人没有在开场说"我们今天不是给绩效打分"——会议的前30分钟就会陷入"TA的绩效到底是3.2还是3.5"的争论。

---

**第二步：逐一讨论——从两头往中间（核心环节）**

> 讨论顺序：先3A（争议最大）→ 3B → 3C（相对共识最高）→ 1A（争议第二大）→ 1B → 1C → 2A → 2B → 2C
>
> 理由：从两端往中间推——最极端的情况（高潜低绩效、低绩效低潜力）先讨论，能帮助Leader校准判断尺度。如果先讨论2B（大多数人都在这），大家的标准会过于宽松。

**每个被盘人的讨论框架**：

> 1. Leader陈述（1分钟）："我把TA放在X格子的依据是——绩效方面[具体例子]，潜力方面[具体信号]。TA自己知道这个定位吗——如果不知道，我的沟通计划是什么。"
>
> 2. 其他Leader挑战（2分钟）："我在跨部门合作中观察到的TA——[补充或质疑]。如果TA来你团队——你会放在哪个格子。"
>
> 3. 主持人确认："有没有人不同意这个定位？如果有——争议点是什么？如果无法达成一致——暂挂，会后再讨论。"
>
> 4. 行动承诺：主持人追问——"既然TA在这个格子里，接下来六个月你打算做什么？请说一件具体的事。"

---

**第三步：跨团队校准——三个强制讨论题（15分钟）**

> 主持人引导三个全局性话题：
>
> **话题一：有没有"大Leader力保"的人被明显高估？**
> "请大家看看墙上九宫格的分布——有没有哪个Leader的团队成员非常集中地出现在明星梯队，而其他Leader有异议？"
>
> **话题二：有没有被低估的人？**
> "有没有人在跨部门项目中表现出色，但在自己团队的定位中被低估了？"
>
> **话题三：人才流动的可能性？**
> "明星梯队里有没有人可以考虑跨团队轮岗？核心力量里有没有人在另一个团队可能有更好的发挥？"

---

**第四步：行动承诺与会议收束（10分钟）**

> 主持人逐人确认：
>
> "对于每个被盘的人——接下来六个月的第一个动作是什么？请每个Leader给你团队的每个人一句话——写在便利贴上，贴在墙上对应名字旁边。"
>
> 要求：①动作用动宾结构（"安排XX参加高管战略会""调整XX的绩效目标""给XX的薪资做一次市场对标"）；②标注负责人和截止日期；③下季度复盘时不看格子有没有变，看这些动作有没有真的执行了
>
> 收束语：主持人——"今天的校准结果不是永远的。三个月后我们会重新回来看——不是看格子变了多少，是看我们答应做的这些事情做了没有。散会。"

### 3.4 校准会常见陷阱

| 陷阱 | 表现 | 预防 |
|------|------|------|
| "晕轮效应" | 一个Leader极度推崇自己团队的人，把所有优点放大 | 强制要求每个优点的陈述必须附带一个"TA还需要提升的地方" |
| "近期效应" | 只基于最近三个月的事件评价全年的绩效 | 会前发给所有Leader一份全年的关键事件时间线 |
| "和事佬效应" | 为了不伤和气，把所有争议人员都放在中间格子（2B） | 主持人强制追问——"如果只能选两边——你倾向3B还是2A？" |
| "高潜通胀" | 每个Leader都说自己的人有潜力——结果全公司60%都是"高潜" | 主持人开场声明配额——"高潜力不是'每个人都有'，是'最快的那批人'。高潜力占比建议不超过20%。如果超过30%——我们正在贬低这个词的价值" |
| "沉默即同意" | 有Leader心里不认同某个定位但没有说出来 | 主持人每完成一个格子就点名为那些和这个人有跨团队协作的Leader——"你观察到的TA和刚才描述的TA一样吗？" |

板块四：高潜人才流失预警

## 四、高潜人才流失预警

### 4.1 三大预警信号

| 信号类型 | 具体指标 | 红色阈值 | 检查频率 |
|---------|---------|---------|---------|
| **薪资倒挂** | 当前薪资 vs 市场同级别·同绩效水平中位数 | 低于市场中位数15%以上 | 每季度 |
| **发展停滞** | 距离上一次明显的角色扩展/项目挑战/晋升 | 超过18个月 | 每半年 |
| **外部诱惑** | 行为上的异常信号——更新LinkedIn资料、突然密集请假（可能是面试）、对行业活动异常活跃（可能在社交式求职） | 任一信号出现 | 持续观察 |
| **内部忽视** | 最后一次高层（VP+）和TA的正式接触 | 超过6个月 | 每季度 |

### 4.2 预警评估矩阵

对明星梯队中的每个人进行流失风险评级：

| 风险等级 | 判定条件 | 响应动作 |
|---------|---------|---------|
| 🔴 高风险 | 薪资倒挂>15% + 发展停滞>18个月 + 至少一个外部诱惑信号 | **本周内**由VP级别的人和TA进行一次保留对话；准备好counter offer预案 |
| 🟡 中风险 | 满足两个条件（如薪资倒挂但最近刚有新挑战；发展停滞但薪资有竞争力） | **本月内**启动保留计划——即使TA还没说要走 |
| 🟢 低风险 | 满足一个条件或不满足任何条件 | **保持常规关怀**——不要因为现在安全就松懈 |

### 4.3 保留对话脚本

> 不同于离职面谈（已经晚了），保留对话是在TA还没说要走的时候主动发起的。建议每半年一次，由TA的Sponsor（非直接上级）进行。

**脚本框架**：

> "今天不是要谈你最近的工作怎么样——那些你跟XX（直接上级）聊就够了。我想跟你聊聊'你'——过去这半年你觉得自己成长了吗？有没有什么事情是'我很想做但在这里没机会做'？如果我明年这个时候再跟你聊——你希望你的回答是什么？"

**关键要点**：①不说"你有没有在看外面的机会"——这是关闭对话最快的方式；②问"什么事情让你兴奋"而不是"什么事情让你不满意"——前者是打开未来，后者是翻旧账；③如果TA沉默或说"没什么"——退一步说"没关系。如果有，随时找我。"

### 4.4 Counter Offer 决策框架

当明星梯队的人提出离职时——你只有48小时做决定：

| 评估维度 | 问题 | 如果答案是"否" |
|---------|------|--------------|
| 可替代性 | 有没有人在6个月内能接手TA的核心工作？ | → 大概率要counter |
| 离职原因可修复性 | TA离开的原因是我们能改变的吗？（钱/机会/关系） | → 如果是"钱"或"机会"——可修复；如果是"我不信任管理层"——counter也没用 |
| 历史 | TA是第一次提离职还是第二次？ | → 如果是第二次——不要counter。第一次可能是试探，第二次是决定。 |

板块五：追踪与迭代机制

## 五、追踪与迭代机制

### 5.1 季度追踪节奏

| 时间节点 | 动作 | 产出物 |
|---------|------|--------|
| 盘点后第1个月 | 所有行动承诺开始执行。Leader和HRBP逐一确认每个人的第一个动作已启动 | 启动确认表 |
| 盘点后第3个月 | 季度check-in——不看"格子变没变"，看"行动做了没有"。重点关注3A（未打磨的钻石）是否有绩效改善信号 | 行动执行率报告 |
| 盘点后第6个月 | 半年度评估——重新审视每个人的格子定位。3A/2A是重点复盘对象（6个月窗口已到） | 格子调整建议 |
| 盘点后第12个月 | 新一轮正式人才盘点。输入：上一年行动执行记录+半年度评估结果+新一轮绩效数据 | 新一轮九宫格 |

### 5.2 追踪指标

| 指标 | 定义 | 目标 |
|------|------|------|
| 行动执行率 | 校准会上承诺的动作实际完成的比例 | >80% |
| 明星梯队保留率 | 盘点时在明星梯队的人12个月后仍在职的比例 | >90% |
| 3A转化率 | 盘点时为3A的人6个月后升级到3B或2C的比例 | >50% |
| 1A闭环率 | 盘点时为1A的人6个月后要么改善要么离职的比例——拒绝"永远在待改善" | >80% |
| 高潜流失预警准确率 | 被标记为🔴/🟡风险的人中实际提出离职的比例 | —（此指标用于校准预警模型） |

板块六：组织层面盘点闭环建议

## 六、组织层面盘点闭环建议

### 6.1 人才健康度仪表盘

每年向管理层呈现一次全局人才健康度：

| 维度 | 指标 | 当前值 | 去年值 | 趋势 |
|------|------|--------|--------|------|
| 人才厚度 | 明星梯队占比 | | | ↑/→/↓ |
| 梯队健康 | 明星梯队:核心力量:风险区域比例 | | | |
| 板凳深度 | 每个关键岗位有几个Ready in 1 year的继任者 | | | |
| 保留能力 | 明星梯队自愿流失率 | | | |
| 发展效能 | 3B→3C的晋升率 | | | |
| 盘点闭环 | 上一年行动承诺的执行率 | | | |

### 6.2 三个"必须问CEO"的战略问题

每次盘点结束后，HRD应该用盘点结果向CEO提三个问题：

1. **"我们的人才结构在支持我们的战略吗？"** ——如果公司战略是从SaaS转向AI平台，但明星梯队里全是SaaS销售背景的人——这个人才结构无法支撑战略转型
2. **"我们最不能失去的三个人是谁——我们在积极地保留他们吗？"** ——让CEO亲自说出口并承诺行动
3. **"明年这个时候——你希望九宫格上出现什么变化？"** ——把人才盘点变成管理层的承诺，而不是HR一个部门的作业

§R 风险提示

• 高潜通胀：最常见的陷阱。当每个Leader都说"我的人有潜力"——"高潜"变成了一个安慰奖。主持人在校准会开始时必须明确配额观念——高潜力不是"态度积极"，是"有明确证据表明可以在18个月内跃升一个层级"
• 政治干扰：一些大Leader会强行把自己偏爱的人推入3C——即使证据不足。主持人的职责是追问"依据是什么"，而不是服从权威
• "按比例分布"变成"按比例分配"：有些公司会要求各级Leader把团队里的明星梯队比例控制在一定范围——这是错误的。人才分布的天然形态可能是"某个团队明星多，某个团队没有明星"——关键是看清这个事实，而不是强行美化
• 忽视1C的保留风险（再次强调）：这是最容易被忽视的高风险人群
• 校准会后无跟进：如果校准会上承诺的行动没有人追踪——下一次盘点没有人会认真对待校准会（"反正说了也不用做"）

§A 结构化异常处理

§B 避坑指南

1. 不要用九宫格替代绩效管理 → 九宫格是人才盘点工具，绩效管理是持续的管理动作。一个Leader不能只有到了盘点季才"突然发现"某个下属绩效不行——这意味着过去一年TA根本没做绩效管理
2. 不要让"潜力"变成"晋升承诺" → 被放入3B不代表"你一定会升职"——发展资源是投入，结果要看TA自己的转化。"你有潜力"≠"公司欠你一个晋升"
3. 不要忽视横向流动的价值 → 不是只有"往上走"才是发展。一个2C如果在横向上能覆盖多个领域（技术+产品、销售+运营），其组织价值可能高于一个只懂单一领域的3C
4. 不要在没有沟通的情况下给员工贴标签 → 把TA放进某个格子之后——你需要跟TA沟通。不是因为"TA需要知道"，是因为"TA的自我认知和你对TA的定位之间的差距"本身就是发展对话最有价值的输入
5. 不要假设今年的格子等于明年的格子 → 人才是动态的——一个3B在获得正确的发展资源后可能在12个月内变成3C；一个2C在经历了职业倦怠后可能滑向1C。九宫格是快照，不是判决书
6. 不要把"明星梯队占比"当作KPI → 如果公司KPI化了"高潜占比"——Leader的理性选择就是把自己的人都放在明星梯队里。好的盘点看的是"准确度"而非"高分比例"
7. 不要让校准会代替Leader的判断 → 校准会是校准——不是替代。如果每个Leader都等着校准会上别人告诉自己"TA在这个格子"——说明这个Leader对团队成员不够了解
8. 不要忽视数据隐私 → 九宫格定位和保留风险评估属于高度敏感信息——只在与HR和上级Leader的封闭场合讨论

§C FAQ

Q：我们公司的绩效评估体系不成熟——很多人没有客观的绩效数据，怎么放九宫格？
A：没有成熟绩效数据的公司——降低格子的精确度，加大格子的区间。用"三区"（明星梯队/核心力量/风险区域）替代"九格"。先做到"识别出两端的10%——最好的和最需要改善的"，中间80%先放在核心力量。等绩效体系成熟后再细化到九个格子。

Q：我们做了盘点，但没有预算——没有钱做特殊激励、没有轮岗岗位、没有高管Sponsor时间。怎么办？
A：把预算问题拆成两部分——①不花钱能做的发展：让3B参加更高层级的会议（旁听）、让3C给管理层做一次分享（被看见）、让2C带一个新员工（导师角色本身就是激励）；②花钱的部分——坦诚告知管理层"如果不投入，明星梯队的人会在12-18个月内被竞争对手挖走，替代成本是年薪的150%-200%"。让管理层在"现在花10万"和"三个月后花50万招人"之间选。

Q：Leader自己就是被盘的人——还是校准会的主持人？
A：双重角色不行。如果是团队级盘点（一个Leader审自己的团队）——让HRBP主持。如果是公司级校准会——Leader盘点自己的团队成员时正常参与，轮到盘点自己时避席。

§D 典型对话示例

> 用户：我们刚做完年度人才盘点——我们团队7个人，我大致知道他们在什么位置，但我不知道接下来每个人具体该做什么。而且我们公司是创业公司（40人），没有轮岗机制，没有高管Sponsor项目，预算有限。

§E 输入模板

## 人才盘点场景

**使用场景**：[团队级盘点 / 个人定位咨询 / 组织级盘点 / 校准会设计]

### 已盘点的人才信息（如有）

| 姓名 | 当前角色 | 绩效评级 | 潜力评级 | 你当前的格子判断 | 你的核心观察（一句话） |
|------|---------|---------|---------|----------------|---------------------|
| | | 低/中/高 | 低/中/高 | 如3B | |

### 组织背景

- 公司规模：[人数]
- 可用的发展资源：[轮岗/高管Sponsor/培训预算/外部课程/EAP/导师制度等]
- 上次盘点是什么时候：[时间/未知]
- 过去一年明星梯队有流失吗：[有/无/不确定]

§F 版本历史

§G 完整端到端案例

场景

背景：某40人SaaS创业公司技术团队7人，Leader刚做完年度盘点。

用户输入：

> 我们团队7个人的盘点情况：
> - 小王：3年经验后端，绩效中，潜力高——我觉得是3B。他聪明、学得快，去年自己搞了一个内部工具被全公司用了。但业务交付偶尔延期，质量不稳定
> - 老张：7年经验架构师，绩效高，潜力低——明确说"不想带团队不想做管理"。他是我们系统的定海神针，所有人碰到难题都找他。薪资我估计比市场低至少20%
> - 小李：2年经验前端，绩效中，潜力中——稳定靠谱，交代的任务都能完成，但从来不主动。也就是2B
> - 大刘：4年经验全栈，绩效低，潜力中——技术底子不错但是产出太低，最近三个月连续延期。我跟他谈过两次，他说"知道了我会改进"，但没有实质变化。我判断是2A
> - 小陈：5年经验产品+后端，绩效高，潜力中——我们核心产品线的负责人，交付非常稳定。但我觉得TA不想再往上走了。2C
> - 小周：1年经验新人，绩效低，潜力高——脑子非常快，但是经验不足，代码质量总被老张打回来。3A
> - 老赵：6年经验运维，绩效中，潜力低——认真负责但是行业技术栈老旧。1B
>
> 我们是40人创业公司，没有轮岗项目，没有正式的高管Sponsor制度，培训预算约2万/年。每季度大概率没有涨薪空间。我最担心的是老张——他要是走了我们系统要崩。然后我不知道该怎么处理大刘——谈过了，没效果。

Agent 响应

一、九宫格人才画像

1.1 人才分布总览

定位调整建议：大刘（2A）——在你和TA谈话两次无效的情况下，需要在本次行动计划中启动"6周激活窗口"。如果6周后无改善→建议移到1A。这是本次行动计划中优先级最高的待验证判断。

1.2 三三制区域分布

1.3 关键发现

二、差异化行动方案

> 资源约束背景：40人创业公司，无轮岗/无正式Sponsor制度/培训预算2万/年/涨薪空间有限。以下方案中的所有动作均适配此约束——用"替代方案"标注不能用大公司手法时的等效做法。

明星梯队（2人）——资源投入占比建议：55%

■ 小王（3B·明日之星）

■ 小周（3A·未打磨的钻石）

6个月观察期从今天开始。如果6个月后代码质量和绩效达到中等水平→移到3B或2C。如果无改善→移到2A。

核心力量（3人）——资源投入占比建议：30%

■ 小陈（2C·高绩效骨干）

■ 小李（2B·中坚力量）

管理策略：保持常规节奏，不给惊喜不给惊吓。本周期内：①在绩效面谈中给他一个正向锚点——"你的稳定性是团队最可靠的保障之一。我需要你知道——这在创业公司是稀缺品质。"②试探性地给一个独立小任务（非核心路径）——看他是否有主动性的火花。如果有→下次盘点可以讨论升级为2C。

■ 大刘（2A·待激活者）⚠️ 本周期优先级最高的验证任务

> 你已和他谈过两次，他说"知道了"但没有实质变化。这意味着问题可能不是"他不知道"——是"他知道但做不到"或"他知道但不想做"。第三次同样方式的谈话不会产生不同的结果——需要换方法。

6周激活窗口（从今天开始）：

风险区域（2人）——资源投入占比建议：15%

■ 老张（1C·专家/老黄牛）🔴 最高优先级保留行动

给CEO的话术准备："老张的薪资调整不是'普调'——是'保留投资'。替代他的成本是：招聘4-8个月+入职磨合3个月+这期间系统维护的风险成本（任何事故都可能远超薪资差额）。"

■ 老赵（1B·稳定贡献者）

保持现状。年度常规调薪跟随公司平均水平。不需要主动推动发展。但要注意——老赵的技术栈老旧（运维），如果公司技术栈在未来12-24个月内发生重大变化（如全面上云），需要提前和老赵坦诚讨论他的转型意愿和能力。

三、校准会引导脚本

> 你这次是团队级盘点（只有一个团队）——不需要开跨团队校准会。但如果公司层面未来要做跨部门盘点，以下是简版建议。

对于40人公司——建议简化：不做9格精细校准，做"三大问题讨论会"。

参与人：所有Leader + CEO + HR负责人
时长：2小时
议程：
1. 每个人拿出一张纸——写下你认为公司里最重要的三个人（不能是自己团队的人）。贴到白板上——看CEO和Leader们对"谁是关键人才"是否有共识（15分钟）
2. 每个人写下——你认为谁是被低估的人（30分钟）
3. CEO亲自回答三个问题："过去一年我们失去的最重要的一个人是谁——为什么失去？""未来一年我们最不能失去的三个人是谁？""我们需要为这些人在下周做什么？"（30分钟）
4. 行动承诺——CEO指定每个关键人才的保留/发展动作的负责人和DDL（15分钟）

四、高潜人才流失预警

4.1 预警评估

4.2 聚焦行动

本周内完成老张的薪资市场对标+保留对话。

五、追踪与迭代机制

5.1 你的团队追踪节奏

5.2 追踪指标

六、组织层面盘点闭环建议

40人公司不需要完整的九宫格体系。但你需要每年做三件事：

1. 识别三到五个最不能失去的人（CEO亲自参与）。对每个人做保留评估
2. 识别一到两个"在错误岗位上的人"——并诚实处理
3. 下一次融资/战略会上——回答一个人才问题："我们的人才结构在支持我们下一阶段的增长吗？"

以上。你最紧急的三件事按顺序：
1. 本周：老张保留对话+薪资对标
2. 本周：大刘"三个问题"对话
3. 第3周：大刘试激活任务启动

§H 交付清单