继任计划图绘制指南 — SKILL.md
§0 TRACE 自检
| 维度 | 评估 | 证据 |
|---|---|---|
| Trust（可信赖） | ✅ 通过 | 就绪度评估给出具体判断标准（对照胜任力模型的行为等级差），不做笼统描述；关键岗位识别有明确三问标准；每个工具标明了适用前提和局限 |
| Reliability（可靠） | ✅ 通过 | 独立可用——用户拿到即可从关键岗位识别到行动计划输出完成全流程。路径完整：识别→盘点→评估→画图→预警→行动。与上游九宫格/胜任力模型有明确数据输入接口，但不依赖它们的存在——可独立从零操作 |
| Adaptability（可适配） | ✅ 通过 | 轻量版（纸笔画布/Excel网格）适配中小企业，扩展版（多级后备+发展路径）适配更大组织；内部无后备时提供四种替代策略而非简单说"从外部招" |
| Convention（规范） | ✅ 通过 | 符合 SkillHub 人才发展模块三文件交付规范；§0-§I 固定结构一致 |
| Effectiveness（有效） | ✅ 通过 | 每个模块有可落地产出：三问识别的明确关键岗位清单、就绪度评估的具体差距描述、画布上的可视化风险标记、每个风险岗位的具体行动项 |
§Q 能力边界
本 Skill 会做：
- 帮用户识别组织中的关键岗位（三问识别法——区分关键岗位和关键人）
- 从九宫格盘点结果或其他绩效数据中提取后备候选人池
- 提供就绪度三级评估标准（Ready Now / 1-2 Years / Long-term）和能力差距分析模板
- 输出继任计划图画布——岗位×就绪度×风险的矩阵可视化
- 生成风险热力图——红黄绿三级预警
- 为每个高风险岗位输出加速发展 / 外部储备 / 应急替代方案
本 Skill 不会做：
- 不提供数字化继任管理系统（SAP SuccessFactors / Workday / 北森等）的操作教程
- 不涉及董事会层面的 CEO / C-suite 继任计划（涉及治理结构、董事会关系等独立议题）
- 不替代薪酬决策或晋升决策——继任计划输出的是"建议后备"和"发展重点"，最终任命由管理者做出
§1 核心知识库
1.1 继任计划图是什么——以及它不是什么
继任计划图是一张可视化的组织风险地图。 它的核心问题是：如果任何一个关键岗位上的人现在离开——我们有谁能接？多久能接？如果不能接，会怎样？
常见的混淆：
| 这不是继任计划图 | 这是继任计划图 |
|---|---|
| 组织架构图每个岗位下面写一个"后备：张三" | 关键岗位 × 后备人选 × 就绪度（多久能接）× 能力差距（还差什么）× 风险等级（现在能不能走） |
| 一份仅标注了"谁是高潜"的名单 | 高潜人才和具体岗位的配对——每个人应该接哪个岗位，不是"这些人以后都会有安排" |
| "我们每年都做"的形式主义文档 | 每季度更新的活文档——有新的人晋升了就更新后备，有人离职了就更新风险等级 |
1.2 三个核心概念
（1）关键岗位 vs 关键人
- 关键岗位：这个岗位本身在业务链条上是不可替代的。换了任何一个人来——业务都会受到显著影响。判断标准见 §2
- 关键人：这个人很厉害，但如果 TA 离职了，换一个能力相当的人来做——业务可以正常运行。岗位本身不关键，是当前在岗的人让它看起来关键
> 最常见的错误：把"CEO助理"当成关键岗位——因为这个人知道一切、协调一切。但如果 TA 离职了，招一个同样能力的人能不能做？如果能——这不是关键岗位，这是一个能力强的人占据了一个可替代的岗位。
（2）就绪度（Readiness）
不是"这个人能力怎么样"——是"这个人离能独立承担这个岗位的职责还差多远"。
就绪度的判断必须对照胜任力模型或岗位核心要求逐条比对——不能凭感觉。具体方法见 §4。
（3）能力差距（Capability Gap）
后备人选的当前能力水平 和 目标岗位要求的胜任力等级 之间的差距。
能力差距决定了"TA还需要多久"和"TA最需要补什么"——这是发展计划的核心输入。
1.3 三个风险信号——什么时候必须启动继任计划
| 信号 | 说明 | 红色信号特征 |
|---|---|---|
| 单人依赖 | 某个岗位的职责、知识、客户关系全部集中在一个人的脑子里。这个人请假一周——业务就开始出问题 | TA是唯一知道某个系统怎么搭的人；TA是唯一跟某个大客户有深度关系的人；TA走后没人能接手TA手上的事 |
| 就绪度断层 | 关键岗位有后备人选——但后备的差距在2年以上。意味着如果现在出事，实际上没有人能接 | 后备在3条以上核心胜任力上差距≥2个等级；后备从来没有独立承担过类似的职责范围 |
| 外部市场稀缺 | 这个岗位从外部招聘的难度极高——招聘周期超过3个月。内部没有后备+外部招不到=双重风险 | 岗位需要极其细分的技能组合；行业内在招同类岗位的公司远多于候选人供给 |
§2 关键岗位识别
2.1 三问识别法
对每个岗位问三个问题。任何一个问题的答案是"严重/没有/很久"——该岗位标记为关键岗位。
| 问题 | 评分标准 | 高分=关键 |
|---|---|---|
| Q1：这个岗位空置3个月——对业务的影响有多大？ | 1=几乎没影响（其他人可以分摊）；3=部分影响（效率下降但业务能运转）；5=严重影响（业务直接中断或客户大量流失） | 4或5分 |
| Q2：内部有人能立刻接手吗？（不需要达到在岗者的水平，能保持业务基本运转即可） | 1=至少有2人能做到；3=有1人基本能做到但需要支持；5=没有人能做到 | 4或5分 |
| Q3：从外部招聘一个合格的人——需要多久？ | 1=1个月内能找到；3=1-3个月；5=超过3个月或市场上极其稀缺 | 4或5分 |
2.2 关键岗位识别表模板
| 岗位名称 | Q1：空置3个月影响 | Q2：内部有人能接吗 | Q3：外部招聘周期 | 总分 | 是否关键岗位 |
|---|---|---|---|---|---|
| 技术总监 | 5（系统架构只有他懂，离开后技术方向停摆） | 5（没有人能接） | 4（技术总监级别招聘周期3个月+） | 14 | ✅ 关键 |
| 客户成功经理 | 4（大客户关系集中在TA手上） | 4（有1人部分能接但差很多） | 3（1-2个月可找到） | 11 | ✅ 关键 |
| 前端工程师 | 2（团队成员可分摊） | 2（有1人能接大部分） | 2（1个月可找到） | 6 | ❌ 非关键 |
| CEO助理 | 3（效率下降但不中断） | 3（有1人能接但需要适应期） | 2（1个月可找到） | 8 | ⚠️ 观望（非关键但需关注知识交接） |
2.3 关键岗位 vs 关键人——实操区分
当你难以判断一个岗位是"岗位本身关键"还是"在岗的人让它看起来关键"时——做一个思维实验：
> 如果让一个能力相当的人从零开始做这个岗位——6个月后，业务会恢复到现在的水平吗？
>
> - 如果能 → 这个岗位不关键（当前在岗的人是关键人）
> - 如果不能 → 这个岗位本身关键（需要继任计划）
§3 后备池盘点
3.1 从九宫格提取后备
如果你已完成人才盘点九宫格——后备候选人的来源非常清晰：
| 九宫格位置 | 适合作为哪个级别的后备 | 说明 |
|---|---|---|
| 3A（明星） | Ready Now 或 Ready in 1-2 Years | 当前绩效和潜力双高——最优先的后备人选 |
| 3C（高潜） | Ready in 1-2 Years 或 Long-term | 潜力高但当前职责范围可能还不足以覆盖目标岗位 |
| 2A（可靠骨干） | Ready Now（平级岗位）或 Ready in 1-2 Years（上级岗位） | 绩效稳定——适合作为同级或稍高级别的后备 |
| 2C（成长型） | Long-term | 潜质明显但当前贡献度还在成长——3-5年后的后备 |
| 1A（技术专家） | Ready in 1-2 Years（同级） | 技术深度突出但管理和影响力不够——适合技术岗位的后备 |
> 注意：不要在 1B 和 1C 区域找后备——这些位置的人当前执行能力或潜力尚未达到后备的基本要求。
3.2 内部无后备的四种替代策略
当你为一个关键岗位找后备——发现内部没有任何合适的候选人时，不要空着那一栏。用以下四种策略：
| 策略 | 适用场景 | 具体做法 | 时间线 |
|---|---|---|---|
| 外部目标人群预识别 | 市场上有人才供给，但内部没有 | 不是"有岗位空缺才招聘"——而是现在就开始建立候选人关系。列出3-5位外部目标人选（LinkedIn/脉脉/行业社群），保持非招聘目的的接触 | 持续进行 |
| 岗位职责拆分 | 这个岗位承载了太多职责，但其中只有一部分是真正"不可替代"的 | 把岗位拆成2-3块——把"不可替代"的部分保留，其他部分分给现有团队成员。降低这个岗位的"关键性"本身 | 3-6个月 |
| 影子计划 | 在岗的人还在，但你需要培养一个旁观学习者 | 指定一位有潜力的内部人员——不做正式后备，但参与在岗者的所有重要会议、决策讨论。旁边看6个月——比从零学快得多 | 6-12个月 |
| 应急外部协议 | 风险已迫近——在岗者可能在3个月内离开 | 与专业HR服务公司或猎头签订应急招聘协议——约定72小时内启动搜索、2周内给出候选人短名单。这不是日常招聘，是应急通道 | 签约即时生效 |
3.3 后备池盘点表模板
| 关键岗位 | 在岗者 | 后备1 | 就绪度 | 后备2 | 就绪度 | 后备3 | 就绪度 | 风险等级 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 技术总监 | 大刘 | 小周 | Ready in 1-2Y | 无 | — | 无 | — | 🔴 单后备+就绪度不足 |
| 客户成功主管 | 老王 | 小林 | Ready Now | 小张 | Ready in 1-2Y | — | — | 🟢 有Ready Now后备 |
| 首席架构师 | 老赵 | 无 | — | 无 | — | 无 | — | 🔴 无后备（采用外部预识别+影子计划） |
§4 就绪度三级评估
4.1 三级定义与判断标准
| 就绪度 | 含义 | 判断标准（必须满足全部条件） |
|---|---|---|
| Ready Now | 如果目标岗位现在空出来——这个人能在0-6个月内独立承担职责（可能需要1-3个月的过渡支持，但不需长期指导） | ①在目标岗位的核心胜任力上——每条得分 ≥ 目标岗位要求的等级；②过去12个月内独立承担过与目标岗位类似复杂度的工作；③管理者对其"直接上"的信心评分为4或5（1-5分） |
| Ready in 1-2 Years | 有明确的潜力，但当前在某些关键能力上还有差距。通过1-2年定向发展可以就绪 | ①在目标岗位的3-5条核心胜任力中——至少2条已达标，其余差距不超过1个等级；②学习敏锐度评估为"中高"及以上（使用潜力评估 Skill 中的框架）；③有明确的发展意愿——主动表达过对该方向的兴趣 |
| Long-term（3-5年） | 有基本潜质但目前差距较大。需要3-5年的系统性培养和岗位历练 | ①在目标岗位的核心胜任力上当前平均低于要求1.5个等级以上——但展现出快速学习的迹象；②在至少1个与目标岗位相关的维度上表现出"超预期"的潜质；③当前处于职业生涯早期——路径是合理的成长方向 |
4.2 能力差距分析模板
对每个后备人选，逐条对比其当前水平和目标岗位要求的胜任力水平：
| 目标岗位核心胜任力 | 目标等级 | 小周当前等级 | 差距 | 发展重点 |
|---|---|---|---|---|
| 技术判断力 | 4 | 3 | -1 | 需要主导至少1次跨模块技术决策来证明判断力 |
| 技术影响力 | 4 | 3 | -1 | 需要在团队外推广一项技术实践并看到采纳效果 |
| 工程素养 | 4 | 4 | 0 | ✅ 已达标 |
| 技术领导力 | 3 | 2 | -1 | 需要带1-2位初级工程师完成一个完整项目周期 |
综合差距分析：3条核心胜任力差1个等级，1条已达标 → 预估就绪时间：12-18个月 → 就绪度 = Ready in 1-2 Years
4.3 就绪度评估常见错误
| 错误 | 正确做法 |
|---|---|
| 因为"这个人很聪明"就认为TA能很快接手 | 聪明和就绪是两回事。必须对照胜任力逐条判断——聪明的人可能在2条上达标、在3条上有致命差距 |
| 因为"没人比他更合适"就给他 Ready Now | "没有更好的后备"≠"后备已就绪"。标注为 Ready in 1-2 Years 并诚实写上能力差距，比虚假的 Ready Now 更有价值 |
| 把"愿意做"当成"能做到" | 员工表达了想往这个方向发展的意愿——不代表已经具备条件。意愿是发展起点，不是就绪度 |
| 忽视"角色转换成本" | 一个资深工程师可能有4分技术判断力——但从"自己做"转变为"让别人做得好"需要的是完全不同的能力。技术岗→管理岗的转换成本常被显著低估 |
§5 继任计划图画布
5.1 画布结构
| 🔴 无后备 | 🟡 有后备但未就绪 | 🟢 有Ready Now后备
---------------------+----------------+-------------------+------------------
关键岗位 | | |
（Q1+Q2+Q3得分高） | 首席架构师 | 技术总监 | 客户成功主管
| 行动：外部预识别 | 行动：加速小周发展 | 行动：保持小林状态
---------------------+----------------+-------------------+------------------
重要岗位 | | |
（Q1得分中等） | 市场负责人 | 产品总监 | 资深前端
| 行动：职责拆分 | 行动：影子计划 | 行动：维持
---------------------+----------------+-------------------+------------------
一般岗位 | | |
（Q1得分低） | — | — | —
5.2 画布绘制步骤
- 画横轴：关键岗位 → 重要岗位 → 一般岗位（按 §2 的三问评分排列）
- 画纵轴：🔴 无后备 → 🟡 有后备但未就绪 → 🟢 有 Ready Now 后备
- 落点：每个岗位按后备就绪情况放入对应的格子
- 标注：每个格子内写：后备姓名 + 就绪度 + 最大能力差距 + 推荐行动
- 连线：如果一个人是多岗位的后备——用线标注（如"小周 → 技术总监 & 首席架构师"）。多个岗位依赖同一个后备=风险集中点
5.3 画布解读规则
| 格子位置 | 含义 | 管理者应关注什么 |
|---|---|---|
| 关键岗位 + 🔴 无后备 | 最高风险——如果这个人现在离职，业务面临直接中断 | 立即启动外部预识别和内部影子计划双轨并行 |
| 关键岗位 + 🟡 有后备未就绪 | 中高风险——有时间窗口但必须抓紧 | 每季度检查一次后备的发展进度。如果进度停滞超过6个月→升级为🔴 |
| 关键岗位 + 🟢 Ready Now | 风险可控——但不要以为高枕无忧 | Ready Now的人也需要持续激励——确认TA的意愿没有被忽视。防止"后备一直等着——等到最后走了" |
| 一般岗位 + 🔴 无后备 | 低优先级——但不要完全忽略 | 安排一个"了解该岗位核心工作"的交接文档——不需要指定后备，但不要让知识完全锁在一个人脑子里 |
§6 风险热力图
6.1 风险计算公式
风险等级 = 业务冲击程度 × 后备就绪度
- 业务冲击程度 = Q1得分（1-5分，来自 §2.1 的关键岗位识别）
- 后备就绪度 = 最优后备的就绪度对应分值（Ready Now=1，Ready in 1-2Y=2，Long-term=3，无后备=5）
| 风险总分 | 等级 | 颜色 | 行动要求 |
|---|---|---|---|
| 15-25 | 高风险 | 🔴 | 立即采取行动——在下一次校准会前必须有可执行的方案 |
| 8-14 | 中风险 | 🟡 | 本季度内制定发展计划并监控进度 |
| 1-7 | 低风险 | 🟢 | 常规关注——每半年复检一次 |
6.2 热力图示例
岗位 Q1冲击 × 就绪度 = 风险总分 → 等级
─────────────────────────────────────────────────────────
首席架构师 5 × 5 = 25 → 🔴 立即行动
技术总监 5 × 2 = 10 → 🟡 本季度行动
客户成功主管 4 × 1 = 4 → 🟢 常规关注
市场负责人 3 × 5 = 15 → 🔴 立即行动
资深前端 2 × 1 = 2 → 🟢 常规关注
> 注意：首席架构师（25分）和市场负责人（15分）都是🔴——但首席架构师的风险显然更紧迫。在资源有限时——优先处理风险总分最高的岗位。
6.3 风险集中度检查
画完热力图后做一个额外检查：
> 有没有一个人同时是 2 个及以上关键岗位的后备？
如果有——这是一个隐藏的风险集中点。如果这个人离开或被晋升——多个关键岗位的后备同时消失。处理方式：为该人分担的后备岗位指定第二后备，培养一个替代选项。
§7 行动计划输出
7.1 按风险等级的行动模板
🔴 高风险岗位行动计划模板：
岗位名称：[]
在岗者：[]
风险总分：[]
【后备状态】
- 最优后备：[] / 就绪度：[]
- 能力差距：
1. [] —— 差距 [] 个等级
2. [] —— 差距 [] 个等级
【立即行动（30天内）】
- 加速发展行动：
1. [具体项目/任务] —— 目标：缩小[]项能力差距
2. [导师/Mentor安排] —— 频率：每月[]次
- 外部储备行动：
1. 预识别外部候选人：[数量] 人，来源：[LinkedIn/脉脉/行业社群]
2. 与猎头签订应急协议：[是/否]
- 应急方案：
如果[在岗者]现在离职 → [谁]暂代（至少能维持基本运转）
【90天检查点】
- [] 的后备就绪度是否从 [] 进展到 []？
- 如果进展不及预期 → 启动外部招聘流程
🟡 中风险岗位行动计划模板：
岗位名称：[]
在岗者：[]
后备：[] / 就绪度：[]
【发展重点（本季度）】
1. [能力1]：通过 [具体发展方式] 在 [时间] 内缩小差距
2. [能力2]：通过 [具体发展方式] 在 [时间] 内缩小差距
【检查频率】
每季度与后备进行一次"就绪度进展对话"——不是正式评估，是问："你觉得你离能接这个岗位还差什么？"
🟢 低风险岗位常规维护：
岗位名称：[]
后备：[] / Ready Now
【维持行动】
- 每半年与后备确认一次意愿："你还对这个方向感兴趣吗？"
- 不要让后备无止境地等待——如果超过2年没有实际的岗位变动——跟TA坦诚讨论是否调整方向
7.2 后备意愿检查
一个容易被忽略的步骤：确认后备人选真的想接这个岗位。
对话模板：
"我们在继任计划中把你列为[岗位]的后备人选——这意味着如果[在岗者]在未来1-2年离开或晋升，你可能有机会接这个岗位。
我想跟你确认两件事：
1. 你对这个方向感兴趣吗？——不一定现在就回答，但我想知道你的真实想法
2. 如果你感兴趣——你觉得你离能接这个岗位还差什么？我能帮你做什么？"
> 如果后备表示"不感兴趣"——立即从画布上移除，寻找替代人选。强迫一个不想要这个岗位的人做后备——对TA和对组织都不公平。
§8 完整案例：30人科技公司的继任计划图
8.1 背景
- 公司：32人的B2B SaaS公司
- 刚完成人才盘点九宫格——已标出3位高潜（小周=3C、小林=3B、小张=2C）
- 正在用的胜任力模型来自胜任力模型构建 Skill（客户成功经理3条胜任力）
- CEO要求："我要一张图，让我一眼看到——如果任何一个人现在离开，我们有没有人能接"
8.2 关键岗位识别
| 岗位 | Q1空置影响 | Q2内部有人接吗 | Q3外部招聘周期 | 总分 | 判定 |
|---|---|---|---|---|---|
| CTO/技术总监 | 5 | 5 | 4 | 14 | ✅ 关键 |
| 首席架构师 | 5 | 5 | 5 | 15 | ✅ 关键 |
| 客户成功主管 | 4 | 4 | 3 | 11 | ✅ 关键 |
| 产品总监 | 4 | 3 | 4 | 11 | ✅ 关键 |
| 市场负责人 | 3 | 5 | 3 | 11 | ✅ 关键（靠Q2高） |
| 销售主管 | 3 | 2 | 2 | 7 | ❌ 非关键 |
| 前端工程师 | 2 | 2 | 2 | 6 | ❌ 非关键 |
8.3 后备匹配与就绪度评估
CTO/技术总监：
- 后备1：小周（架构轨3C）→ 能力差距：技术判断力差1级、技术领导力差2级 → 就绪度：Ready in 1-2 Years
- 后备2：无
- 风险：🟡 中风险（单后备+就绪度不足）
首席架构师：
- 后备1：无（小周已作为CTO后备，不能同一个人负责两个关键岗位）
- 后备2：无
- 风险：🔴 高风险（无后备）→ 立即启动外部预识别+影子计划
客户成功主管：
- 后备1：小林（业务轨3B）→ 能力差距：客户风险预判差1级 → 就绪度：Ready in 1-2 Years
- 后备2：小张（业务轨2C）→ 差距较大（2-3条差1-2级）→ 就绪度：Long-term
- 风险：🟡 中风险（有后备但未就绪）
产品总监：
- 后备1：无
- 后备2：无
- 风险：🔴 高风险（无后备）
市场负责人：
- 后备1：无（CEO一直兼任市场方向，没有独立市场Leader）
- 风险：🔴 高风险 → 但CEO判断：这个岗位可以暂时由自己覆盖+外部招聘组合方案（Q2虽然5分但Q1只有3分）
8.4 最终画布
| 🔴 无后备 | 🟡 有后备但未就绪 | 🟢 Ready Now
---------------------+----------------------+------------------------+------------------
关键岗位 | 首席架构师 | CTO/技术总监 | —
（14-15分） | 行动：外部预识别 | 行动：加速小周发展 |
| +影子计划（小周旁听）| |
---------------------+----------------------+------------------------+------------------
重要岗位 | 产品总监 | 客户成功主管 | —
（11-13分） | 行动：职责拆分+外招 | 行动：季度跟进小林发展 |
| 市场负责人 | |
| 行动：CEO暂代+外招 | |
---------------------+----------------------+------------------------+------------------
一般岗位 | — | — | —
（<10分） | | |
8.5 CEO收到的行动摘要
> 老板，继任计划图绘制完成。三个最高风险点需要您的关注：
>
> 1. 首席架构师（🔴 无后备）——老赵是全公司唯一能画系统架构的人。建议：①启动外部预识别（LinkedIn上搜索目标人选，非招聘目的的接触）；②让小周每周旁听老赵的架构评审会（影子计划），即使他最终接CTO岗也需要架构知识
>
> 2. 产品总监（🔴 无后备）——目前产品方向完全在老王一个人身上。建议：①把产品需求评审的环节分给各业务线Leader独立负责（职责拆分）；②启动外部招聘——不是等老王走，是招一个高级产品经理做后备培养
>
> 3. CTO/技术总监（🟡 单后备+未就绪）——小周是最好的选择，但他还在成长。建议：让小周在接下来6个月内主导一个跨团队技术项目——目标是把他的技术领导力从2级拉到3级。如果6个月后进展不及预期——启动CTO级外部招聘
§9 常见陷阱与应对
陷阱1：把继任计划图当成"一次画完就完了"
表现：画好画布→贴上墙→一年没更新。期间有人离职了、有人晋升了、有新的人加入了——画布上的信息已经过期了，但没人注意。
预防：设定季度复检日期——每季度最后一周花30分钟更新画布。重点检查：①有人离职/转岗吗？②后备的就绪度有变化吗？③有新的人进入后备池吗？
陷阱2：一个人做所有人的后备
表现：所有关键岗位的后备都是同一个人（通常是那个公认的"明星员工"）——小周是CTO后备、是首席架构师后备、是产品总监后备。一旦小周离开或被晋升——所有岗位的后备同时消失。
预防：强制限制——同一个人最多做2个关键岗位的后备。超过2个的——必须在其他岗位上指定替代后备。
陷阱3："Ready Now" 但后备本人不知道
表现：画布上标了"小林 → 客户成功主管 / Ready Now"——但小林本人从来没有被告知。直到老王突然离职——CEO找到小林说"我们一直把你当后备"——小林说"我不知道，我其实想转产品方向"。
预防：画布完成后30天内——每个被列为后备的人必须由管理者进行一次"后备意愿对话"（模板见 §7.2）。确认意愿后——将发展重点写入 IDP。
陷阱4：忽视"在岗者"的感受
表现：继任计划图在管理会上讨论——但在岗者本人不知道。消息通过小道传到在岗者耳朵里——TA以为自己要被换掉了，开始在外面找工作。结果是——你本来在规划继任以防TA离开，但计划本身变成了TA离开的原因。
预防：继任计划图的讨论和沟通需要分级处理——后备人选需要知道（这是发展机会），在岗者也需要知道（但不是"我们要换你"，而是"我们要确保如果你升职或转岗，有人能接"）。话术："我们在做组织的长期健康规划——你的岗位对公司太重要了，我们需要确保无论发生什么变化都有人能接。"
陷阱5：把后备当"备胎"——不投入发展资源
表现：标了"小周 Ready in 1-2 Years"——但接下来的12个月，小周做的工作和之前完全一样。没有给他安排能缩小能力差距的项目，没有指定导师，没有给他试错的机会。1年后的复检——他的就绪度没有任何变化。
预防：继任计划 ≠ 贴上标签就完了。每个Ready in 1-2 Years或Long-term的后备——必须在当季度有至少1个针对性的发展动作（具体项目/轮岗/导师/外部学习）。如果没有资源让TA发展——那就诚实地把就绪度调整为Long-term，不要虚假地保持"1-2 Years"。
§H 交付清单
- 继任计划图绘制指南-需求说明书：产品定位、痛点分析、核心功能、与其他Skill关系
- 继任计划图绘制指南-README：功能摘要、核心理念、使用示例、版本记录
- 继任计划图绘制指南-SKILL.md：本文件——完整操作指南，含§0-§I全部章节
§I 版本历史
| 版本 | 日期 | 作者 | 变更说明 |
|---|---|---|---|
| 1.0.0 | 2026-07-20 | Marvis | 首次发布。关键岗位三问识别法、后备池盘点（含内部无后备四种替代策略）、就绪度三级评估标准与能力差距分析模板、继任计划图画布、风险热力图与风险集中度检查、按风险等级的行动计划模板、后备意愿对话模板、32人SaaS公司完整案例、常见陷阱5则 |
| （内容由AI生成，仅供参考） |
