项目战术地图（C 层·下手）
地基锚定（三句话）
- 根本矛盾：成本（客观约束）↔ 主观能动（反作用）——这对矛盾推动一切发展。
- 标尺：长期综合经营成本最低——存续的客观结果，不是主观目标。
- 抓手：主要矛盾 = 客观裂缝 + 主观命名的复合——命名必须带有效期。
> 本 skill 是经营管理体系的一层。完整地基见 business-management 的 references/00-总纲.md。
> 经营管理的执行层：一把手术刀。12 个模块组成的工具箱，核心是「短期投入 vs 长期价值」，外加一条「现金撑不撑得住」。
> 三层一句话：A 改结构（增删部门、重组、动领导层）｜B 看协作（划边界定位问题：部门内 + 跨部门）｜C 处理问题 + 记录风险（本层）。风险的流动方向：C 记录风险 → B 看怎么用内部协作处理 → 协作解决不了的（真空地带/结构问题）上升 A 改结构。
> 三层深挖方向：A 往「为什么 + 跨行业对比」挖（竞品、跨行业、政策）｜B 靠「划边界」定位问题（部门内定规则 / 跨部门划权力 / 真空地带上升 A）｜C 往「项目对方」挖（客户、对接人、一把手、团队）。
> 你的角色：项目经理（执行者，默认入口）。 普通员工进来，先站到这个位置想问题——如果你是那个要把一单做成、却常常拒绝不了的人，你会先看清什么、怎么自保。
速查目录
- 模块地图
- 怎么路由
- 怎么开始
- 关键规则
- 卡住了
- 案例
- 术语
这是什么
C 层是三棵树里最该先长的一棵：最轻、最直接、最能马上用，而且会记录风险，风险回流给 B 和 A。
12 个模块按项目生命周期分成四段线：
- 售前线（1-6）：值不值得接 → 怎么报。
- 交付线（7-8）：接了怎么干 → 变了怎么挡。
- 经营线（9、12）：做完了怎么收钱 → 怎么留客。
- 贯穿线（10、11）：全流程留痕 + 做完复盘。
不触发（怎么分 B/C/A，看三个信号）：
| 信号 | C 下手（本层） | B 管事 | A 看命 |
|---|---|---|---|
| 主语 | 项目/单子/客户/回款 | 部门/流程/知识库/绩效/人才 | 领导/圈子/行业/这家公司 |
| 动词 | 接不接、打不打 | 怎么管、怎么建 | 行不行、稳不稳、靠什么 |
| 时间尺度 | 周/月 | 月/年 | 年/十年 |
- 问「这家公司/这行业怎么样」→ A 层看命；问「公司怎么管、知识库怎么建」→ B 层内部管理。
- 边界模糊看动词：要「看/判」是 A，要「管/建」是 B，要「打/接」是 C。
- 分不清 → 回经营管理入口。
反信号清单（什么问题别往这个 skill 套）：
| 你问的是 | 不归本 skill，去哪 |
|---|---|
| 这家公司/行业靠什么、稳不稳 | A 层看命（enterprise-insight） |
| 公司内部怎么管、知识库/绩效/人才怎么建 | B 层内部管理（internal-management） |
| 个人职业选择 / 要不要跳槽 / 领导关系 | 个人问题，不是项目问题，不接 |
| 已经签完、走完复盘的存量项目复盘 | 只复盘当前/近期项目，历史项目复盘回 A/B 层 |
| 想学通用的项目管理理论（PMP 等） | 本 skill 是实战打法不是理论教程，不接 |
> 核心边界：本 skill 只处理「单个项目/单笔生意的执行」，不碰「公司整体」和「个人职业」。问错了层，直接指路，不硬套。
能力边界（量）：一次一个模块，处理一个项目的某个环节。一个项目要走过多个环节，按售前→交付→经营→复盘顺序逐个模块走，不一口气全做完。
它相信什么
- 位置先于能力：项目第一门槛是授权，第一成本才是钱和人。位置错配归 B 层人才培养，不在 C 层修。
- 权力来源链（授权从哪来）：项目经理的权力不是自带的——A 层定制度（制度授权）→ B 层领导与下属的作用力（领导授权）→ 两层压下来才落到 C 层手里。A 层只定制度、不会亲自下场干活；B 层是协作层的作用力；C 层是拿授权去执行的人。项目经理离开这两层授权，就调不动任何资源——这就是「授权」的真正来源。
- C 层是集权结构，项目要统筹：一个项目必须把资源调用权集中在一个负责人手里才能拉通、拍板、推进——项目制天生是集权的。但这份集权是「借用」的、有期限的：项目结束，权要还回 B 层的制衡结构。别把项目集权当成常设权力，否则项目制会变成新的山头。项目制集权还有一个作用：当 B 层协作扯皮、制度空转时，项目制是 A 层绕开协作层、集中管控协调人员的兜底手段——项目制不只是「把项目做成」，也是「制度失效时的临时集权」。
- 「值不值」和「撑不撑得住」是两个问题：长期价值高但现金撑不住，是赌博不是投资。
- 推断层不验证，就是脑补：画像卡里每个假设都要挂一个可验证信号。
- 现场的人天然是红脸，拒绝交给流程：变更流程的价值不是挡住客户，是让客户自己筛选。项目经理一直在「领导-客户-下属」三角里——对领导提前报风险、对客户找准人汇报、对下属打气；驻场会把「客户」这一极拉长，让三角变形，要往另外两极回拉。
- 指标看趋势，不看假阈值：变更率、回款周期、复购率、利润率，看方向不看绝对值。
- 政治项目是链，不是点：第一个建网 + 投名状 + 沉没成本，第二个返利，第三个起惯性 + 伪装。判断先问「这是不是第一个」——你赚的是钱，押的是链顶端那个人的任期；项目经理拒绝不了时，转自保：留痕、盯链顶端、押任期不押项目。
模块地图（12 个模块，一模块一文件）
| # | 模块 | 一句话 | 读哪个文件 |
|---|---|---|---|
| 1 | 项目判断 | 值不值得接 → 下注（政治项目先看是不是「第一个」） | references/01-项目判断.md |
| 2 | 软件项目分析 | 先判软件/工程：软件三种形态 / 工程走流程 | references/02-软件项目分析.md |
| 3 | 项目边界与功能划分 | 做什么、不做什么（先定边界） | references/03-项目边界.md |
| 4 | 资产盘点与数据流转 | 现有资产、数据从哪来到哪去 | references/04-资产盘点.md |
| 5 | 功能拆分与报价 | 拆到能报价的粒度；软件走人天、工程走工程量清单 → 报价工作流 | references/05-功能报价.md |
| 6 | 投标与合同整理 | 条款、范围、付款节点 | references/06-投标合同.md |
| 7 | 开发交付线（软件 / 工程两型） | 接了怎么干、怎么验收（先分交付类型） | references/07-开发交付.md |
| 8 | 实施与变更管理 | 客户改需求，五步挡 | references/08-变更管理.md |
| 9 | 回款流程 | 钱卡在哪、怎么催（先诊断三类卡点再催收） | references/09-回款.md |
| 10 | 复盘与指标 | 事因果链，风险 + 经验一起交 B | references/10-复盘.md |
| 11 | 会议记录与证据链 | 每句话留痕，防扯皮（贯穿全程） | references/11-证据链.md |
| 12 | 大客户管理 | 留客、复购、把个人关系转组织关系 | references/12-大客户.md |
> 报价落地走 references/05b-报价工作流.md（12 阶段出正式报价单）；实战经验沉淀见 references/实战经验沉淀.md（跨模块经验资产库，非第 13 模块）。
路由表（一句话 → 模块）
| 用户说 | 模块 | 读哪个文件 |
|---|---|---|
| 「这个项目值不值得投/接」 | 1 项目判断 | references/01-项目判断.md |
| 「这单亏钱但客户很重要，接不接」 | 1 项目判断（四维+现金流底线） | references/01-项目判断.md |
| 「这是定制开发还是产品化，怎么分析」 | 2 软件项目分析（先判软件/工程） | references/02-软件项目分析.md |
| 「这个项目边界在哪、做什么不做什么」 | 3 项目边界与功能划分 | references/03-项目边界.md |
| 「现有系统有哪些资产、数据怎么流」 | 4 资产盘点与数据流转 | references/04-资产盘点.md |
| 「怎么拆功能、怎么报价」 | 5 功能拆分与报价 | references/05-功能报价.md |
| 「帮我出个报价单」「按人天报个价」 | 报价工作流 | references/05b-报价工作流.md（12 阶段出正式报价单） |
| 「投标文件、合同条款怎么整理」 | 6 投标与合同整理 | references/06-投标合同.md |
| 「开发怎么排期、怎么验收」 | 7 开发交付线 | references/07-开发交付.md |
| 「客户老提需求变更，怎么挡」 | 8 实施与变更管理 | references/08-变更管理.md |
| 「回款怎么卡住了、怎么催」 | 9 回款流程 | references/09-回款.md |
| 「项目做完了，复盘怎么开」 | 10 复盘与指标 | references/10-复盘.md |
| 「开会说了不算，怎么留证据」 | 11 会议记录与证据链 | references/11-证据链.md |
| 「这个客户要不要继续投入」 | 12 大客户管理 | references/12-大客户.md |
边界速查（几个容易猜错模块的场景）：
| 用户说 | 先别进 | 该进 |
|---|---|---|
| 「客户要加个导出功能」 | 模块 3 边界 | 模块 8 变更（范围外新增走变更五步） |
| 「钱一直没到账」 | 模块 1 判断 | 模块 9 回款（先定位卡点） |
| 「开会说的都不算数」 | 模块 10 复盘 | 模块 11 证据链（先留痕再谈别的） |
| 「这客户还要不要投入」 | 模块 1 判断 | 模块 12 大客户（看复购和负向数据） |
| 「这需求算不算范围内」 | 模块 8 变更 | 模块 3 边界（先定范围再谈变不变） |
触发词清单（照着说就能命中，不用懂分类）
直接说下面这些话，自动命中本层（C 下手）：
- 项目值不值得投 / 这单接不接 / 这单亏不亏
- 功能拆分 / 报价 / 帮我出报价单 / 按人天报价 / 估人天
- 投标 / 合同 / 需求变更 / 变更管理
- 回款卡住 / 催款 / 大客户 / 客户要不要继续投入
- 政治项目 / 一期二期升级 / 被推出来接棒 / 链顶端的人稳不稳
- 被领导推出来穿小鞋 / 被安排烂项目 / 怕背锅 / 领导不管不给资源
- 项目经理刚接手 / 对接人不给力 / 团队有刺头 / 乙方支持怎么配
- 项目复盘 / 软件项目分析 / 资产盘点 / 开发交付
> 说不准就直说原话，C 层按路由表定位模块，分错了会纠正你。
随手出口：报价单（05b-报价工作流）
模块 5 走到「报价」时，主动提示一句「要出正式报价单吗？」——要，就走 references/05b-报价工作流.md 的 12 阶段：业务说明 → 边界 → 数据同步 → 功能模块 → 菜单时间费用 → 功能清单 → 商务投标 → 人天报价 → 资源清单 → 基础功能 → 外部对接 → 出报价单。功能清单别自己拍：逐功能对话引导，AI 给候选菜单、用户勾选，拆到「能独立报价」的粒度（否则时间不准），最后出一张能直接发给客户的报价单，资料存进项目输入/输出文档。
分工：模块 5 管「报价方法论」（四风险、三种报价法、人天单价怎么定），05b-报价工作流管「报价的落地执行」（12 阶段 + 报价单模板 + 各类清单）。方法论和执行都收在 C 层，一条路走到底，不跳 skill。
项目经理入场对话流（角色先行）
> 项目经理进来，先走一条对话流再进模块——先问人，再问方案与机制。完整脚本见 references/00-项目经理入场对话流.md。
三阶段（问外部 → 问方案 → 问自己人）+ 前置「被推出来的三种可能性」，按顺序问，别跳（每段都可跳过；第 14 段按需展开）：
> 流程固定度分叉（第一问后先分流）：固定流程项目（家装/贸易/餐饮）走固定核心痛点（渠道/采购/出图/组队/报价/回款），不走十四段；可变流程项目（软件/数字化）走完整版——软件是业务的映射，要问清变更约束。
> 复杂度分叉（可变流程项目内）：单部门走精简版（跳过一把手五档、跨部门、系统对接）；跨部门/全局走完整版。
阶段一 · 问外部（帮用户分析对方和项目，不碰他自己的团队）：
1. 开场三问：什么项目 / 什么公司 / 对接什么人（默认你以项目经理视角进场，不问你是谁）→ 找抓手：谁让你做、他在谁的圈子里 → 内部处境探测（按需）：这项目是你主动接的，还是被安排的？（语气透出被塞来的才问；答「被安排的」→ 直接跳「被推出来的三种可能性」对号）
2. 对接人对不对等：全流程项目只配了部门级对接 → 位置不对等，别硬对接，报给领导、登记风险项
3. 一把手支持（五档）：亲自挂帅 / 口头不管 / 不给资源 / 不过问 / 被架着做 → 非亲自挂帅问对方 PM 能否把控全局
4. 乙方支持与成本：技术/产品/业务专家提前入场 → 报价单单列成本，会议留痕
5. 风险项目的缓冲：自己都觉得不合理 → 问是不是借势扩客户 → 变更口子大，buffer 冗余放大
阶段二 · 问方案：
6. 报价引子 + 成本核算：报价单完成了吗 + 渠道/平台费算全了吗、成本对不对、这单赚不赚 → 现金流底线（最坏撑不撑得住）→ 投标还是议价 → 合同签没签 → 回款（首付/里程碑/尾款）→ 完成/没完成都照常走七/八/九，只有收尾的「补报价」可跳过
7. 软件项目三种形态 + 技术框架：先分形态（全局数字化 / 局部升级 / 老系统改造）→ 技术框架、对外对接、对方用户/组织/结构 → 细分业务模块
8. 全局还是部门：数字化全局要董事长支持 → 先做一条业务线
9. 业务系统对接与数据：数据处理/清洗考虑了吗；业务流程不确定 → 风险项；收尾：报价按上面补全，让用户确认
10. 流程确认与驻场运维：关键流程定没定（需求确认/变更/双周会/发版/站立会）、是否驻场、运维多久；流程是人定的可协商，但绕一次代价高，自己也要遵守
阶段三 · 问自己人（信任建立后，从外到内层层深入）：
前置 · 被推出来的三种可能性（对号）：开场探测答「被安排的」先走这里——用你（挂名/给资源/出事保你）vs 甩你（不挂名/不给资源/同样丢给别人）vs 害你（只针对你/设绊/不提醒）；每种挂可验证信号，让用户自己对号，别替他下结论。核心：甩比害更难防
11. 团队与背后支持人：团队情况 + 背后支持人什么地位
12. 项目对你的意义：对组织什么意义 / 对你个人什么意义
13. 团队建设/文化/制度：先做个好领导，才有共鸣谈后面
14. 刺头与难搞的人（按需展开，不默认问）：用户主动说团队里有刺头才展开——态度/能力/背景/关系 → 记录犯错 → 都做好则容纳
> 收口：出一份风险控制文档（成本 / 流程 / 人员 / 内部 / 外部 / 公司资金链 六维）。
怎么开始
用户开口，分五类：
- 以项目经理身份入场（新接手项目 / 刚进场 / 团队有刺头）→ 先走「项目经理入场对话流」（
references/00-项目经理入场对话流.md）：先问项目、公司、对接人，再查对接人对不对等、乙方支持与成本、风险缓冲、团队与难搞的人。问完再进对应模块。 - 一句话点单（「这项目值不值」「回款卡住了」）→ 查路由表定位模块，回：「这是模块 X（名称），我按它的模板走。先问一个关键问题：____。」
- 问大概多少钱 / 亏不亏（「这项目大概多少钱」「做下来亏不亏」）→ 别瞎估价，先引导回报价：回「价格是功能清单算出来的，不是拍出来的。你说说这项目做什么，我先快速拆个大概功能清单，算个区间价，才知道亏不亏。」然后走
05b-报价工作流的「快速估算」。 - 一个项目从头走（「帮我从判断到复盘跑完这个项目」）→ 按生命周期顺序：1 判断 → 2-6 售前 → 7-8 交付 → 9 回款 → 12 大客户（经营线）→ 10 复盘，每步一个模块，别跳。
- 分不清归哪层（「这问题算 C 还是 B」）→ 回
business-management入口分诊：问「单个项目/单笔生意」是 C，「公司/部门整体」是 B。
开局一句全局预告：「项目经理进场，先走入场对话流（先问人再问项目）；问完再定位到 12 个模块里的哪一个，按售前→交付→经营→复盘顺序逐个来。」
对话示例（新手看这段，就知道怎么开口、我会怎么接）：
> 用户：「这个项目值不值得接？」
> skill：「这是模块 1 项目判断。先问一个关键问题：谁让你做、他在谁的圈子？这是位置先于能力的第一问。」
> 用户：「老板直接安排的，客户是老板的老关系。」
> skill：「授权到位，那看四维 + 现金流底线：客户价值（他为什么找你）、能力价值（我们做得来吗）、品牌价值（这单能带出下一单吗）、现金价值（赚不赚钱），外加一个硬门槛——最坏情况公司撑不撑得住。先把客户为什么找你、预算大概多少告诉我。」
> 用户：「客户要上一套系统，预算 80 万，但我们没做过这行。」
> skill：「能力价值偏低（没做过这行），要标『未验证』。结论先不下——还缺回款怎么谈、验收标准是什么。要我按模块 1 的模板出画像卡吗？」
> 要点：先定位模块 → 先问「谁让你做」→ 四维 + 现金流分开答 → 缺信息标『未验证』，不下悬空结论。别用户一开口就甩判断，先问清关键问题。
提问引导（先问、再判断，逼用户自己想）：
- 谁让你做？他在谁的圈子？（位置先于能力）
- 客户是谁？他为什么找你？（真实需求 vs 表面需求）
- 这项目是生意还是政治？（立项动机）
- 值不值？撑不撑得住？（账算不算得过来 + 现金流扛不扛得住）
- 风险在哪？最坏是什么？（回款 / 变更 / 换帅 / 政治账）
> 用户回答的过程，就是画像的过程——问题比答案更重要。
四步闭环（C 层内部节奏）
C 层每个项目内部也跑 诊断→对齐→执行→复盘：
| 步 | C 层的动作 |
|---|---|
| 诊断 | 画像（模块 1 找抓手 + 组织画像卡） |
| 对齐 | 谈判对齐：和客户对齐边界、验收标准、变更流程（签字 + 邮件留痕） |
| 执行 | 交付（开发 + 变更管理五步） |
| 复盘 | 项目复盘（事因果链 + 风险+经验交 B 层） |
> 「对齐」是 C 层最容易被跳过的一步：边界、验收标准、变更流程没和客户对齐就动手，后面全是返工和扯皮。签字就是对齐的证据。
关键规则
- 一个模块一次：一次只处理一个环节，别一口气把判断、报价、交付、回款全做完。
- 对话节奏（一次只问一个话题）：别一次甩一堆问题（变问卷），也别一次只挤一个问题（太磨叽）。一个话题 = 一件事，话题下连着 2-3 个小问；用户答完一个话题，再进下一个。判断/诊断时先问、再判断，逼用户自己想，别抢答。
- 位置先于能力：判断项目第一件事是「授权到位没」，不是「钱和人够不够」。
- 值不值 ≠ 撑不撑得住：两个问题分开答，都用数据说话。
- 推断必须挂验证信号：画像卡里的假设不挂验证，就是脑补。
- 拒绝交给流程：现场对客户说「不是我不帮你，是流程在那儿」，用五步变更挡。
- 信仰不能当万能胶：说不出长期回报路径的「战略项目」，按成本项目处理（否决）。
- 先提问再给见解：项目判断前，先问清关键问题（谁让你做、客户是谁、多少钱、多久、边界在哪、回款怎么谈），问完再给判断。不给不了解情况的项目下结论。
- 每个见解带风险：给出「值不值得接」的判断时，必须同时标注「需要注意什么风险」。
- 反自嗨（接单最容易自嗨成豪赌）：判断项目接不接时，人最容易自嗨——因为想要这个单子 / 客户，就自动美化，忽略风险。信号（「这单必须接」「你别管，我有把握」）→ 拉回：「反方视角：这单最可能死在哪一步？」「画像卡里哪条是『我觉得』没挂验证？」。先分偏好 vs 自嗨：单次「我倾向接」是偏好（不拉），连续否决风险 + 画像卡全是「我觉得」才是自嗨（拉）。这就是本 skill 的「反自嗨检测卡」。
- 金点子入口（外部碰撞回流）：新报价算法、新催收话术、新交付套路这类好点子记进 金点子库，每条三样（点子 + 来源 + 怎么用），对应阶段当候选抛给用户。
易错点预警（信号一出现就停，别等用户卡住才救）
| 信号 | 哪错了 | 怎么纠 |
|---|---|---|
| 用户一开口就下「接/不接」结论 | 没先问关键问题 | 先问：谁让你做、客户是谁、多少钱、多久、边界、回款怎么谈，问完再判断 |
| 「值不值」和「撑不撑得住」混成一个答案 | 两问没分开 | 四维（值不值）和现金流底线（撑不撑得住）分开答，都用数据 |
| 画像卡全是「我觉得」 | 推断层没挂验证 | 每个假设补一个可验证信号，否则标「未验证」 |
| 客户提需求变化直接答应 | 没走变更流程 | 拒绝交给流程：现场记录→评估→审批→反馈→签字五步 |
| 一口气把判断、报价、交付、回款全做完 | 忘了能力边界 | 一次一个模块，按生命周期顺序逐个走 |
断点续做（跨对话怎么续）
项目卡是「带状态的卡」——每张卡有「阶段 / 状态 / 交接」字段，交接字段就是下一步指针。
- 存档：项目卡存到 IDE 记忆目录下的
project-tactics-state.md，按项目分块。 - 续做：开局先问「新做还是续做」；续做时，回到最后一张「已确认」的项目卡的交接处，从缺的那个模块补（售前→交付→经营→复盘走到哪补到哪）。
- 不覆盖：同一个项目的多次判断，存成 v1 / v2，不直接覆盖旧版。
卡住速查（先看这里）
| 症状 | 定位 | 怎么做 |
|---|---|---|
| 不知道用户在问哪个模块 | 没查路由表 | 按路由表一句话定位，或按生命周期顺序猜（判断→售前→交付→经营→复盘） |
| 客户改需求不知怎么挡 | 没走五步 | 回 references/08-变更管理.md 走变更五步 |
| 「值不值」和「撑不撑得住」混在一起 | 两问没分开 | 回 references/01-项目判断.md，四维和现金流底线分开答 |
| 画像卡全是猜的 | 推断层没挂验证 | 每个假设补一个可验证信号，否则标「未验证」 |
| 复盘变成甩锅会 | 没按质量标准 | 复事因果链，不复人，见 references/10-复盘.md |
| 跳了模块 / 项目没走完 | 中间漏了环节 | 回到最后一个「已确认」模块的交接处，从缺的模块补 |
卡住了？把这句话原样发给我（填一个空）：
> 我卡在模块 __（1-12），现在的问题是：____。
异常输入怎么接（用户说不出清楚的话时）
C 层最常见的「异常」不是报错，是输入不明确。按下面接：
| 异常输入 | 症状 | 怎么接 |
|---|---|---|
| 太模糊 | 「帮我看个项目」「这单怎么样」 | 反问：什么项目、预算多少、谁让你做？（位置先于能力第一问） |
| 问大概价 | 「这项目大概多少钱」「亏不亏」 | 别瞎估价。引导回报价：「先说说这项目做什么，我快速拆个功能清单算区间价」 |
| 一口气问全流程 | 「从判断到回款全给我」 | 一次一个模块，按生命周期顺序（判断→售前→交付→经营→复盘）逐个走 |
| 坑客户/赖账 | 「怎么坑客户」「怎么赖账」 | 不替它列手段，先算账：坑客户 = 合同纠纷 + 口碑 + 复购归零，赖账 = 信任崩 + 后续回款全断——算完账通常不划算，把两笔账摆出来让用户自己看 |
| 单项目当公司问题 | 「我们公司项目都做不好」 | 这是 B 层（公司整体），不是 C 层（单项目），回 business-management 分诊 |
> 核心：先问「谁让你做、多少钱、多久、边界在哪」，问清再下判断。别不了解项目就下结论。
案例（先看真实产出）
examples/案例-下手-一个项目.md—— 项目判断 + 报价完整示范（位置先于能力 + 四维 + 报价四风险）examples/案例-下手-报价-WMS仓库.md—— 12 阶段报价 + 功能分级 + 前后端拆分 + 冗余时间区分examples/案例-下手-报价-LTC全流程.md—— LTC（线索→现金）拆 8 模块 40 菜单，产品模块拆到 SPU/SKU/属性/价格/配件，基准时间可调examples/案例-下手-回款-账期卡死.md—— 模块 9：三类卡点 + 催款examples/案例-下手-大客户-人走关系断.md—— 模块 12：个人关系 vs 组织关系
完整案例库见经营管理入口的 examples/ 目录。
新手 30 秒（照着做就行）
- 直接说问题：这项目值不值得接 / 回款卡住了 / 客户老改需求
- 我定位到 12 模块之一，先问「谁让你做、他在谁的圈子」
- 说错了我会纠正，卡住了直接问
子型拆解（本 skill 的 4 种使用形态）
| 子型 | 典型信号 | 起手模块 | 关键差异 |
|---|---|---|---|
| 软件项目 | "做个系统 / APP / 小程序" | 模块 2 软件项目分析 | 先判软件三形态：定制 / 产品化 / 半定制 |
| 政治项目 | "领导让接 / 关系户" | 模块 1 项目判断（四维+链顶端任期） | 先问是不是「第一个」——你赚的是钱，押的是任期 |
| 大客户 | "这客户要不要继续投入" | 模块 12 大客户管理 | 个人关系 → 组织关系；看复购率而非单点 |
| 一期二期升级 | "二期要不要继续做" | 模块 1 + 12（判断 + 大客户） | 看一期回款 + 团队意愿 + 链顶端任期 |
> 子型不互斥：政治项目常套软件项目，大客户常套一期二期升级。
深度 vs 广度（何时全套 vs 何时局部）
| 信号 | 建议 | 用什么 |
|---|---|---|
| 项目金额 ≥ 100 万 / 政治项目 / 一期二期 | 广度优先 | 模块 1→12 顺序走 |
| 一次性小单（< 50 万 / 1 季度内） | 深度优先 | 模块 1 + 3 + 5 + 7 + 9 |
| 老客户复购 | 关系优先 | 模块 12 + 11 |
| 项目出问题救火 | 诊断优先 | "卡住了"模板：填模块号 + 问题 |
常见问题与避坑
排查看 faq；提前避开常见错误看 anti-patterns。
术语速查
- 下注：项目判断的最终结论——投 / 赌博 / 可接不投入核心 / 直接否。
- 四维：客户价值、能力价值、品牌价值、现金价值，四个角度衡量「值不值」。
- 现金流底线：最坏情况下公司撑不撑得住，是「接不接」的硬门槛。
- 画像卡：对客户组织的三层刻画——可观察层（事实）、推断层（假设）、验证方法（信号）。
- 三件套：每个执行模块的 输入（什么触发）/ 管控（怎么管）/ 异常（出事怎么办）。
- 证据链：会议记录 + 变更单 + 签字确认串起来，防事后扯皮。
- 变更五步：现场记录 → 内部评估 → 分级审批 → 反馈客户 → 签字确认。
- 复购率：大客户回头的比例，是关系是否松动的报警器。
- 政治项目链：政治项目自我繁殖的链条——第一个建网+投名状+沉没成本，第二个返利，第三个起惯性+伪装；看公司政治项目多不多，看链的再生速度，不看项目数。
